Las prácticas tradicionales de gestión que dan prioridad a los resultados sobre las personas ya no bastan para satisfacer las demandas de un mundo en rápida evolución. A medida que las industrias se enfrentan a niveles sin precedentes de avance tecnológico, globalización y expectativas cambiantes de los trabajadores, los viejos paradigmas de jerarquías estrictas y gestión centrada en los procesos están mostrando sus limitaciones. El éxito en este entorno requiere algo más que eficacia operativa; exige adaptabilidad, creatividad y un planteamiento sostenible que sitúe a las personas al frente de la estrategia organizativa.
La gestión centrada en el ser humano surge como un enfoque revolucionario para abordar estos retos. Esta filosofía redefine fundamentalmente el éxito al reconocer que el bienestar y la capacitación de las personas no son sólo imperativos éticos, sino también ventajas estratégicas. En una época en la que los empleados buscan cada vez más objetivos, autonomía y apoyo en sus lugares de trabajo, las organizaciones que dan prioridad a las necesidades humanas están mejor posicionadas para atraer a los mejores talentos, fomentar la innovación y mantener el crecimiento a largo plazo.
Al situar a las personas en el centro de los procesos de gestión, las organizaciones pueden transformar su forma de funcionar. Este enfoque permite crear ecosistemas en los que la innovación, la colaboración y la resiliencia no son meros ideales, sino resultados tangibles. Cuando los empleados se sienten valorados, apoyados y motivados, es más probable que aporten todo su potencial. Este sentimiento de satisfacción impulsa un mayor compromiso, productividad y creatividad, garantizando que la organización no sólo sobreviva, sino que prospere en un panorama competitivo.
La gestión centrada en el ser humano alinea los objetivos organizativos con las aspiraciones individuales, creando una relación sinérgica en la que ambas entidades salen beneficiadas. Se capacita a los empleados para que asuman como propias sus funciones, mientras que las organizaciones cosechan los frutos de una mano de obra más comprometida, leal e innovadora. El efecto dominó se extiende más allá de los equipos individuales para influir en una cultura organizativa más amplia, mejorando la adaptabilidad y la resistencia ante el cambio.
Este cambio de paradigma no es una mera reacción a las demandas de mano de obra, sino una estrategia proactiva para el éxito futuro. A medida que el entorno empresarial se vuelve cada vez más impredecible, la capacidad de crear equipos fuertes y adaptables, basados en la confianza y el respeto mutuo, se convierte en un factor definitorio de la resiliencia organizativa. La gestión centrada en el ser humano, centrada en fomentar entornos en los que los empleados prosperen, representa la próxima frontera de la excelencia en el liderazgo y un plan para el éxito sostenible, centrado en las personas.
Históricamente, las prácticas de gestión han estado arraigadas en marcos que hacen hincapié en la eficacia, la productividad y el estricto cumplimiento de las estructuras jerárquicas. Estas prácticas tienen su origen en la Revolución Industrial de finales del siglo XVIII y principios del XIX, un periodo marcado por la mecanización y la producción en masa. Durante esta época, los principios de gestión científica, como los defendidos por Frederick Winslow Taylor a principios del siglo XX, ganaron prominencia. El taylorismo hacía hincapié en la especialización de las tareas, la estandarización y la maximización de la producción, a menudo a expensas de la autonomía y la satisfacción de los trabajadores. Aunque estos métodos resultaron eficaces para aumentar la producción, trataban a los empleados como engranajes intercambiables de una máquina, descuidando el elemento humano.
A mediados del siglo XX, con el auge de las teorías de las relaciones humanas, comenzó un cambio gradual. Investigadores como Elton Mayo, a través de estudios como los Experimentos Hawthorne (1924-1932), destacaron la importancia de los factores sociales, la comunicación y la satisfacción de los trabajadores para impulsar la productividad. Esta época introdujo el concepto de que los estados psicológicos y emocionales de los trabajadores podían influir significativamente en su rendimiento. Sin embargo, a pesar de estos avances, muchas organizaciones siguieron dando prioridad a las jerarquías rígidas y al rendimiento a corto plazo sobre el bienestar de los trabajadores.
A finales del siglo XX y principios del XXI se produjo una importante evolución a medida que la globalización, los avances tecnológicos y las expectativas cambiantes de la sociedad transformaban el lugar de trabajo. El auge de las economías del conocimiento y la era digital subrayaron el papel fundamental de la creatividad, la innovación y la colaboración, atributosque dependen en gran medida de empleados comprometidos y motivados. Las rígidas estructuras de gestión empezaron a dar paso a modelos más planos y colaborativos, reflejando el creciente reconocimiento de los empleados como contribuyentes integrales al éxito organizativo.
La aparición de la gestión centrada en el ser humano representa un reequilibrio fundamental de las prioridades en respuesta a décadas de agotamiento, falta de compromiso y rotación provocados por los enfoques tradicionales. Las investigaciones de las dos últimas décadas han demostrado sistemáticamente que las organizaciones que dan prioridad a la salud mental, el bienestar de los empleados y el sentido de finalidad superan a sus homólogas en productividad, innovación y rentabilidad. Esta evolución se ha visto impulsada por varios avances clave:
El cambio hacia una gestión centrada en el ser humano no es sólo una respuesta a las demandas cambiantes de la mano de obra, sino una necesidad para las organizaciones que buscan el éxito a largo plazo. Dando prioridad a la salud mental, fomentando el trabajo orientado a objetivos y adoptando la flexibilidad, las empresas pueden crear equipos resistentes e innovadores, equipados para navegar por las complejidades del panorama empresarial moderno. Esta evolución en la filosofía de gestión refleja una comprensión más profunda: cuando las organizaciones invierten en su gente, desbloquean un potencial sin igual, allanando el camino para el crecimiento sostenible y el éxito compartido.
La empatía es la base del liderazgo centrado en el ser humano, que requiere que los líderes comprendan y aborden genuinamente las emociones y los retos de los miembros de su equipo. Los líderes empáticos escuchan activamente, validan los sentimientos y ofrecen apoyo adaptado a las necesidades individuales. Este enfoque fomenta la confianza y la inclusión, permitiendo que los empleados se sientan escuchados y respetados. Por ejemplo, los líderes que reconocen las señales de estrés en su equipo y responden con plazos flexibles o recursos adicionales pueden evitar el agotamiento y fomentar la lealtad. Las investigaciones demuestran que el liderazgo empático aumenta la satisfacción laboral, reduce la rotación y refuerza la cohesión del equipo, lo que conduce a un mayor rendimiento general.
La flexibilidad en la organización del trabajo reconoce que cada empleado tiene circunstancias personales y ritmos de productividad únicos. La gestión centrada en el ser humano defiende prácticas como el trabajo a distancia, los horarios flexibles y las semanas laborales comprimidas, que permiten a los empleados adaptar sus horarios a sus necesidades. Por ejemplo, ofrecer opciones de trabajo a distancia permite a los padres gestionar las responsabilidades de cuidado de los hijos manteniendo la productividad. La distribución personalizada de la carga de trabajo también puede optimizar el rendimiento del equipo alineando las tareas con los puntos fuertes individuales. Estas prácticas no sólo se adaptan a los diversos estilos de vida, sino que también reducen el estrés, aumentan la satisfacción laboral y contribuyen a un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal, impulsando la productividad general de la organización.
La salud mental es un factor determinante del éxito laboral. Las organizaciones deben tomar medidas proactivas para crear entornos que den prioridad al bienestar mental. Esto incluye ofrecer acceso a servicios de asesoramiento, poner en marcha iniciativas de bienestar como programas de atención plena y garantizar un espacio psicológicamente seguro en el que los empleados se sientan cómodos hablando de sus problemas. Por ejemplo, una empresa que ofrezca talleres periódicos sobre salud mental y líneas telefónicas de apoyo anónimo puede ayudar a los empleados a gestionar el estrés de forma más eficaz. Al normalizar las conversaciones sobre salud mental y proporcionar los recursos necesarios, los equipos se vuelven más resistentes, cohesionados y capaces de gestionar las exigencias del lugar de trabajo.
La comunicación transparente es esencial para fomentar la confianza y la colaboración en los equipos. Los controles periódicos brindan a los líderes la oportunidad de conectar con los empleados a nivel personal, abordando sus preocupaciones y proporcionándoles orientación. Las herramientas de opinión anónima permiten a los empleados compartir opiniones sinceras sin temor a ser juzgados. Los debates colaborativos, como las sesiones de intercambio de ideas en equipo, fomentan perspectivas diversas y soluciones innovadoras. Por ejemplo, un director de proyecto que celebre reuniones semanales individuales y ponga en práctica los comentarios del equipo sobre los procesos puede mejorar la productividad y la moral. La comunicación proactiva evita que las cuestiones menores se conviertan en problemas mayores y fomenta una cultura de respeto mutuo y resolución de problemas.
Un compromiso con el crecimiento y el desarrollo garantiza que los empleados sigan comprometidos y preparados para los retos cambiantes. Las organizaciones pueden ofrecer oportunidades de perfeccionamiento, tutoría y promoción profesional, animando a los empleados a desarrollar todo su potencial. Por ejemplo, una empresa que patrocine certificaciones, talleres de formación y proyectos interdepartamentales permite a los empleados ampliar sus conocimientos, al tiempo que contribuyen a los objetivos de la organización. Esta inversión fomenta la adaptabilidad, la resistencia y la lealtad, creando una plantilla preparada para afrontar las complejidades futuras. Una cultura centrada en el crecimiento también demuestra que la organización valora las ambiciones de sus empleados, reforzando su compromiso y motivación.
Los empleados prosperan cuando sienten que sus contribuciones se valoran y se alinean con objetivos significativos. El reconocimiento puede adoptar diversas formas, desde elogios verbales en las reuniones hasta premios formales que celebran un trabajo excepcional. El propósito, por otra parte, conecta las tareas diarias de un empleado con objetivos organizativos y sociales más amplios. Por ejemplo, una organización sanitaria podría destacar cómo la eficiencia de un auxiliar administrativo repercute directamente en los resultados de la atención al paciente. Esta alineación refuerza el compromiso, eleva la moral e inspira la excelencia. Al reconocer tanto los logros individuales como su impacto más amplio, las organizaciones fomentan un sentimiento de pertenencia y orgullo, impulsando el compromiso y el rendimiento sostenidos.
Una empresa tecnológica que luchaba contra la elevada rotación y la baja moral de sus empleados adoptó prácticas de gestión centradas en el ser humano para abordar sus retos. Los directivos reconocieron que los horarios rígidos y la excesiva carga de trabajo estaban provocando agotamiento y falta de compromiso. En respuesta, pusieron en marcha tres iniciativas clave:
Resultados: En un año, las puntuaciones de satisfacción de los empleados aumentaron un 30%. La mejora de la moral se tradujo en una mayor productividad, y los plazos de entrega de los proyectos mejoraron un 20%. La reducción de la tasa de rotación también ahorró a la empresa importantes costes asociados a la contratación y la incorporación.
Una cadena minorista que se enfrentaba a un crecimiento estancado y a un descenso de la moral de sus empleados reimaginó su enfoque de gestión centrándose en el compromiso y el bienestar de los empleados. El equipo directivo puso en marcha una estrategia triple:
Resultados: Las ventas aumentaron un 25% en un año, ya que los empleados estaban más motivados y comprometidos. También aumentaron las puntuaciones de satisfacción de los clientes, ya que los empleados ofrecían un servicio más atento y entusiasta. La cadena de tiendas se ganó la reputación de ser un gran lugar para trabajar, atrayendo a los mejores talentos y reforzando su posición competitiva.
Una empresa de consultoría global que opera en un sector de alta presión observó un aumento de los niveles de estrés entre sus empleados, que repercutía negativamente en el rendimiento y la retención. Para solucionarlo, la empresa puso en marcha una iniciativa integral de salud mental:
Resultados: En seis meses, los niveles de estrés de los empleados disminuyeron significativamente, según una encuesta interna. Las puntuaciones de satisfacción laboral mejoraron un 40%, y los empleados afirmaron sentirse más apoyados y valorados. La iniciativa no sólo mejoró el bienestar de los empleados, sino que también produjo mejores resultados para los clientes, ya que los consultores se centraron más en su trabajo y se mostraron más resistentes.
Antes de implantar la gestión centrada en el ser humano, las organizaciones deben conocer su punto de partida. Una evaluación exhaustiva de las prácticas existentes proporciona información sobre las áreas que requieren mejoras y ayuda a establecer una línea de base para el progreso.
Es fundamental dotar a directivos y empleados de las habilidades necesarias para fomentar un lugar de trabajo centrado en el ser humano. Los programas de formación deben centrarse en desarrollar la inteligencia emocional, la comunicación eficaz y la capacidad de gestionar el estrés.
Probar políticas flexibles permite a las organizaciones experimentar con enfoques centrados en el ser humano a menor escala antes de su plena implantación. Las pruebas piloto ayudan a identificar posibles retos, perfeccionar los planes de ejecución y garantizar la alineación con los objetivos de la organización.
La evaluación y el perfeccionamiento continuos son esenciales para garantizar el éxito y la sostenibilidad de las prácticas de gestión centradas en el ser humano. Supervisar los progresos permite a las organizaciones identificar lo que funciona, abordar los retos emergentes y mejorar con el tiempo.
Estos pasos crean una vía estructurada para la transición a una gestión centrada en el ser humano. Evaluando las prácticas actuales, desarrollando capacidades, probando nuevas políticas y adaptándolas en función de los resultados, las organizaciones pueden fomentar una plantilla más comprometida, productiva y resistente.
La gestión centrada en el ser humano no es sólo una opción preferible, sino un imperativo para las organizaciones que navegan por el dinámico y complejo mundo laboral actual. El panorama empresarial ha cambiado radicalmente, y los empleados exigen algo más que las estructuras tradicionales de supervisión y resultados. Buscan entornos en los que se les valore, apoye y capacite para contribuir de forma significativa. Al integrar la empatía, la flexibilidad y la salud mental en los procesos de gestión, las organizaciones pueden liberar todo el potencial de su personal, creando un efecto dominó de beneficios que se extienden mucho más allá del lugar de trabajo.
El liderazgo basado en la empatía es más que una habilidad blanda; es una herramienta estratégica que fomenta la confianza, la colaboración y una cultura de inclusión. Los acuerdos laborales flexibles van más allá de la conciliación de la vida laboral y familiar; permiten a los empleados adaptar sus funciones a sus vidas, mejorando tanto la moral como la productividad. Juntos, estos principios proporcionan una base sólida para que los equipos prosperen incluso ante la incertidumbre.
Las organizaciones que adoptan estos valores han demostrado ganancias cuantificables. Empresas como Salesforce, que adoptaron un modelo de «trabajo desde cualquier lugar», informaron de un aumento de la satisfacción de los empleados, y los trabajadores citaron la flexibilidad como motor clave de su mayor productividad y creatividad. Estos ejemplos subrayan que la gestión centrada en el ser humano no es sólo una opción ética, sino una poderosa ventaja competitiva.
Integrar la salud mental en el lugar de trabajo es un esfuerzo transformador. Envía un mensaje claro de que el bienestar de los empleados es una prioridad, no una ocurrencia tardía. Los programas que incluyen servicios de asesoramiento, talleres de bienestar y recursos de gestión del estrés no son meras ventajas, sino necesidades en un mundo en el que el agotamiento y la ansiedad se han convertido en algo omnipresente.
Las investigaciones demuestran que las organizaciones que invierten en salud mental obtienen importantes beneficios. Por cada dólar gastado en programas de salud mental, las empresas obtienen un rendimiento de hasta 4 dólares gracias al aumento de la productividad, la reducción del absentismo y la disminución de los costes sanitarios. Más allá de las métricas financieras, dar prioridad a la salud mental genera resiliencia y confianza, componentes esenciales para navegar por el cambio y fomentar la innovación.
Los beneficios de la gestión centrada en el ser humano son polifacéticos. Cuando los empleados se sienten valorados y apoyados, sus niveles de compromiso aumentan, lo que conduce a una mayor innovación, una mayor lealtad y unos resultados superiores en los proyectos. Los empleados motivados tienen más probabilidades de aportar soluciones creativas, colaborar eficazmente con sus compañeros y superar las expectativas.
Además, el impacto se extiende a la cultura y la reputación de la organización. Las empresas conocidas por sus prácticas centradas en los empleados atraen a los mejores talentos, retienen a los trabajadores experimentados y se ganan la lealtad de los clientes. Por ejemplo, el compromiso de Patagonia con el bienestar y la sostenibilidad de los empleados no sólo ha fomentado una plantilla profundamente comprometida, sino que también ha reforzado su identidad de marca, resonando tanto entre los consumidores como entre los socios.
La gestión centrada en el ser humano crea equipos resistentes y preparados para afrontar los retos. Al alinear los objetivos empresariales con el bienestar de los empleados, las organizaciones cultivan un ecosistema en el que las personas y los beneficios prosperan juntos. Esta sinergia favorece el crecimiento sostenible, ya que los empleados se implican más en el éxito de una organización que invierte en ellos.
Considera el ejemplo de la política del «20% de tiempo» de Google, que permite a los empleados dedicar una parte de su semana laboral a proyectos que les apasionen. Esta iniciativa ha dado lugar a algunos de los productos más exitosos de la empresa, como Gmail y Google Noticias, ilustrando cómo dar a los empleados la posibilidad de alinear su trabajo con sus intereses personales puede conducir a una innovación revolucionaria.
La transición a una gestión centrada en el ser humano requiere intencionalidad, compromiso y visión. Los líderes deben cuestionar los paradigmas tradicionales y adoptar una visión holística del éxito, que otorgue el mismo valor a las personas y al rendimiento. Exige la voluntad de escuchar, adaptarse e invertir en la salud a largo plazo tanto de los empleados como de la organización.
Las organizaciones que den prioridad a este enfoque transformador no sólo cosecharán beneficios tangibles, sino que también contribuirán a un cambio cultural más amplio hacia lugares de trabajo más humanos e innovadores. Se trata de una estrategia beneficiosa para todos, en la que las personas y los beneficios prosperan juntos, forjando un camino hacia un futuro laboral más brillante e integrador.
Ahora es el momento de actuar. Los líderes, los directivos y los responsables de la toma de decisiones deben aprovechar la oportunidad de reimaginar sus prácticas de gestión y crear entornos en los que los empleados estén capacitados para sobresalir. Las recompensas están claras: una plantilla más fuerte y comprometida, una organización más resistente y competitiva, y una cultura del lugar de trabajo que valora la humanidad tanto como el éxito. Ésta es la promesa y el poder de la gestión centrada en el ser humano.
1. Anantatmula, V. S. (2010). El papel de liderazgo del director de proyecto en la mejora del rendimiento del proyecto. Revista de gestión de ingeniería, 22(1), 13-22.
2. Attridge, M. (2019). Una perspectiva global sobre la promoción de la salud mental en el lugar de trabajo y el papel de los programas de asistencia a los empleados. Revista Americana de Promoción de la Salud, 33(4), 622-629.
3. Avolio, B. J., y Bass, B. M. (2004). Cuestionario de liderazgo multifactorial: Manual and sampler set (3ª ed.). Mind Garden, Inc.
4. Bakker, A. B., y Demerouti, E. (2007). El modelo demandas-recursos laborales: Estado de la cuestión. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
5. Bakker, D., Kazantzis, N., Rickwood, D., & Rickard, N. (2016). Aplicaciones de salud mental para teléfonos inteligentes: revisión y recomendaciones basadas en pruebas para futuros desarrollos. JMIR salud mental, 3(1), e4984.
6. Biwer, F., Wiradhany, W., oude Egbrink, M. G., & De Bruin, A. B. (2023). Comprender la regulación del esfuerzo: Comparación de las pausas «Pomodoro» y las pausas autorreguladas. Revista Británica de Psicología Educativa, 93, 353-367.
7. Christensen, C. M. (1997). El dilema del innovador: Cuando las nuevas tecnologías hacen fracasar a las grandes empresas. Harvard Business Review Press.
8. Deloitte. (2020). La salud mental y los empresarios: Refreshing the case for investment. Deloitte Reino Unido.
9. Drucker, P. F. (1999). Retos de gestión para el siglo XXI. Harper Business.
10. Edmondson, A. C. (2019). La organización sin miedo: Crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Wiley.
11. Consejo Empresarial Forbes. (2023, 12 de junio). 19 estrategias eficaces para crear una cultura de adaptabilidad. Forbes. Obtenido de https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2023/06/12/19-effective-strategies-for-building-a-culture-of-adaptability/
12. Francis, A. (s.f.). Modelo de gestión tradicional frente a modelo de gestión moderno. MBAnol. Obtenido de https://www.mbaknol.com/management-concepts/traditional-management-model-vs-modern-management-model/
13. Gobbo, F., & Vaccari, M. (2008, junio). La técnica pomodoro para un ritmo sostenible en equipos de programación extrema. En Conferencia internacional sobre procesos ágiles y programación extrema en ingeniería del software (pp. 180-184). Berlín, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg
14. Goleman, D. (1996). La inteligencia emocional. Por qué puede importar más que el CI. Aprendizaje, 24(6), 49-50.
15. Gratton, L. (2021). Rediseñar el trabajo: Cómo transformar tu organización y hacer que lo híbrido funcione para todos. MIT Press.
16. Grzywacz, J. G., Carlson, D. S., & Shulkin, S. (2008). Flexibilidad horaria y estrés: Linking formal flexible arrangements and perceived flexibility to employee health. Comunidad, Trabajo y Familia, 11(2), 199-214.
17. Hackman, J. R., y Oldham, G. R. (1976). Motivación a través del diseño del trabajo: Prueba de una teoría. Comportamiento Organizativo y Rendimiento Humano, 16(2), 250-279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
18. Harter, J., y Adkins, A. (2015). Los empleados quieren mucho más de sus jefes. Gallup Business Journal. Obtenido de https://www.gallup.com
19. Herzberg, F. (1968). Una vez más: ¿Cómo se motiva a los empleados? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.
20. Kahn, W. A. (1990). Condiciones psicológicas del compromiso personal y la falta de compromiso en el trabajo. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. https://doi.org/10.5465/256287
21. Kotter, J. P. (2007). Liderar el cambio: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación. En Museum management and marketing (pp. 20-29). Routledge.
22. Lepeley, M. T., Morales, O., Essens, P., Beutell, N., & Majluf, N. (2021). Cultura organizativa centrada en el ser humano: Dimensiones globales. pp. 3-22. Routledge.
23. Luthans, F., & Youssef, C. M. (2004). Gestión del capital humano, social y ahora psicológico positivo: Invertir en las personas para obtener ventajas competitivas.
24. Maslach, C., y Leiter, M. P. (2016). El agotamiento: Una perspectiva psicológica. Routledge.
25. Mayo, E. (1933). Los problemas humanos de una civilización industrial. Macmillan.
26. Matthews, J., Stanley, T., & Davidson, P. (2018). Factores humanos y retos del proyecto que influyen en el compromiso de los empleados en una organización basada en proyectos (OBP). Revista Internacional de Gestión de Proyectos Empresariales, 11(4), 873-885
27. Mongelli, F., Georgakopoulos, P., y Pato, M. T. (2020). Retos y oportunidades para satisfacer las necesidades de salud mental de las poblaciones desatendidas y marginadas de Estados Unidos. Focus, 18(1), 16-24.
28. McKinsey & Company. (2021). El futuro del trabajo después de COVID-19. Obtenido de https://www.mckinsey.com
29. Patagonia. (s.f.). Activismo en la Patagonia. Obtenido de https://www.patagonia.com
30. Salesforce. (2021). Cómo está construyendo Salesforce un futuro flexible del trabajo. Obtenido de https://www.salesforce.com
31. Salesforce. (2021). La revolución del trabajo desde cualquier lugar: Cómo Salesforce adopta la flexibilidad. Obtenido de https://www.Salesforce.com
32. Schein, E. H. (2010). Cultura organizativa y liderazgo (4.ª ed.). Jossey-Bass.
33. Taylor, F. W. (1911). Los principios de la gestión científica. Harper & Brothers.
34. Teslia, I., Khlevna, I., Yehorchenkov, O., Latysheva, T., Grigor, O., Tryus, Y., … & Polishchuk, O. (2021). Desarrollo de un método de coordinación de proyectos y actividades operativas en el proceso de fabricación de productos complejos intensivos en conocimiento. Revista de Tecnologías Empresariales de Europa Oriental, 6(3), 114.
35. Tsaneva, S., Käsznar, K., & Sabou, M. (2022, septiembre). Evaluación de ontologías centrada en el ser humano: apoyo a procesos y herramientas. En Conferencia Internacional sobre Ingeniería del Conocimiento y Gestión del Conocimiento (pp. 182-197). Cham: Springer International Publishing.
36. Vogel, P., y Fischler-Strasak, U. (2013). Fomentar la innovación sostenible en las organizaciones. En Iniciativa empresarial sostenible: El éxito empresarial a través de la sostenibilidad (pp. 191-205). Berlín, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
37. Foro Económico Mundial. (2022). Informe sobre el futuro del empleo 2022. Obtenido de https://www.weforum.org
Todos los cursos
Próximas fechas de cursos
Cursos profesionales
Academia y cursos cortos
Cursos de IPM
Cursos PMI
Cursos IPMA
Cursos PRINCE2
Formación Corporativa
Asociación corporativa
Ruta de competencias de IPM
Socio de crecimiento
Descripción general de la certificación
Certificación IPMA
Certificación PMI
Acerca del centro IPM
Membresía IPM
Eventos mensuales de EMEA
Tutoría
Todos los recursos
Perspectivas de expertos
Libros electrónicos y kits de herramientas
Publica tu escritura
Portal de empleo de IPM
El Instituto
Facultad
Consejo Asesor Global
Solicitar conferencia o voluntario
Postularse para pasantía o embajador del campus
Habla con un asesor
