La importancia de definir correctamente un proyecto

Los estudios demuestran que una de las características más significativas de los proyectos de gran éxito es que comienzan con un largo periodo de definición del proyecto dedicado a esbozar una visión poderosa y una necesidad clara del proyecto. En su investigación, Dov Dvir y Aaron J. Shenhar escriben que este largo periodo de definición es necesario para seleccionar el mejor enfoque de ejecución y obtener la aceptación de todas las partes interesadas.

Tomarse el tiempo necesario para definir adecuadamente un proyecto es una práctica esencial que no debe omitirse. Es importante que los profesionales de la gestión de proyectos no sucumban a la presión de los altos directivos, que quieren que pulsen el botón de inicio lo antes posible. Aunque una fase de puesta en marcha más larga implique dedicar más tiempo a la fase inicial, es probable que el proyecto produzca beneficios más rápidamente porque el esfuerzo se invierte en hacer que las personas hablen entre sí y en comprender a qué se comprometen y cómo proceder para obtener los resultados.

Dedicar más tiempo por adelantado no significa que seamos complacientes con el tiempo. Tampoco significa que seamos partidarios de un enfoque rígido en cascada, en el que todo está escrito en piedra. Simplemente significa que invertimos tiempo en comprender adecuadamente los entresijos del proyecto, de modo que estemos mejor preparados para hacer frente a las eventualidades y seamos más capaces de ofrecer los resultados esperados.

Cuestionar las ideas iniciales y la justificación del proyecto

Otro investigador, el profesor Knut Fredrik Samset, afirma que es esencial para el éxito del proyecto dedicar tiempo por adelantado a reducir la incertidumbre y el riesgo del proyecto. Dice que esto puede hacerse cuestionando las ideas iniciales, extrayendo y aprovechando la experiencia previa, y consultando a las partes interesadas. Cuando los proyectos fracasan, a menudo se debe a un problema que puede remontarse a decisiones tomadas en las primeras fases, cuando se concibió y desarrolló la idea inicial. Cuando se pone en marcha un proyecto, debemos cuestionar su justificación y comprender plenamente el problema subyacente y las necesidades que el proyecto pretende satisfacer.

Los profesionales de la gestión de proyectos pueden afrontar este reto consultando el caso empresarial del proyecto y asegurándose de que describe y justifica las razones y los incentivos económicos del proyecto. No deben esperar a que el patrocinador o los altos directivos completen el caso empresarial, sino trabajar con ellos para aclarar en qué punto se encuentra actualmente la empresa y dónde debe estar en el futuro. Es importante profundizar en los detalles de por qué es necesario el proyecto, qué impulsa el valor empresarial y cómo medir que se ha obtenido cada beneficio.

Curiosamente, Knut Samset también afirma que la creatividad, la imaginación y la intuición pueden ser más valiosas durante la fase de definición que grandes cantidades de datos. Esto se debe a que la prioridad es desarrollar una perspectiva global y analizar el problema en su contexto para elaborar una estrategia sensata. La falta de información durante la fase inicial de un proyecto no es necesariamente un problema; ¡podría ser una ventaja!

Empieza con el fin en mente

Para dar a nuestros proyectos el mejor comienzo posible, los directores de proyecto deben empezar con el fin en mente. Tienen que asociarse con el cliente e implicar al equipo mientras descubren la idea principal y la justificación del proyecto y visualizan el estado final cuando se hayan producido todos los cambios y se hayan materializado los beneficios. Al hacerlo, deben cuestionar los supuestos y hacer las preguntas adecuadas, incluidas las difíciles. Las preguntas más sencillas suelen ser las más poderosas y las más difíciles de formular. A veces pensamos que las preguntas relacionadas con el negocio del cliente, la idea del proyecto o las tecnologías que pensamos utilizar son demasiado básicas para hacerlas. Pero si no preguntamos, no entenderemos cómo el proyecto puede añadir valor. Al principio de un proyecto, estamos rodeados de personas que saben más que nosotros, pero debemos seguir adelante hasta que comprendamos plenamente el contexto. Sólo así estableceremos una base sólida para la entrega.

Algunas de las preguntas que deben plantearse, responderse y documentarse durante la fase de definición son:

• ¿Por qué es importante este proyecto?
• ¿Qué pretende conseguir el proyecto, en términos generales y específicos?
• ¿A qué problemas intentamos encontrar una solución?
• ¿De qué manera el proyecto permitirá a los usuarios funcionar con mayor eficacia?
• ¿Cuáles son las limitaciones del proyecto en términos de tiempo, coste, calidad y alcance?
• ¿Cuáles son las medidas estratégicas del proyecto y su efecto sobre los objetivos empresariales?
• ¿De qué manera se alinea el proyecto con la estrategia corporativa?
• ¿Quiénes son los beneficiarios y las partes interesadas?
• ¿Qué riesgos, problemas y dependencias rodean al proyecto?
• ¿Qué está dentro y fuera del ámbito de aplicación?
• ¿Cuáles son los requisitos?
• ¿Cuáles son las soluciones propuestas y alternativas?
• ¿De qué manera podemos aprovechar la experiencia previa de empresas similares?
  

Definir el proyecto es un esfuerzo de equipo

Cuando planteamos estas impactantes preguntas de definición del proyecto, es importante que se discutan a fondo, no sólo con el cliente principal, sino también con los miembros del equipo del proyecto y los principales interesados. Tenemos que recordar que no depende únicamente del cliente, el patrocinador y el director del proyecto dar con las respuestas. Definir el proyecto es un trabajo de equipo.

Descubrir los requisitos básicos del proyecto, analizar los procesos empresariales, diseñar la solución, elaborar las especificaciones técnicas y crear la estructura de desglose del producto y los planes del proyecto son también esfuerzos de equipo. Trabajar juntos en estos aspectos fundamentales significa que todos comprenden lo que deben entregar y que se sienten responsables de elaborar un producto de calidad. Un equipo que comprende las necesidades del cliente y participa plenamente en la fase de diseño y definición está mucho más motivado y es más propenso a detectar incoherencias y sugerir mejoras significativas. Eso sólo puede ocurrir si los miembros del equipo están expuestos directamente al cliente y participan en la verificación de los requisitos y la solución emergente mediante talleres, recorridos, maquetas y prototipos.

Para definir con éxito el proyecto, los directores de proyecto deben poner el listón alto y asegurarse de que los requisitos y los documentos de diseño se describen e ilustran con claridad, utilizando un lenguaje y unos diagramas de sentido común. Deben asegurarse de que cada requisito sea específico y mensurable y esté asociado a un conjunto de criterios de aceptación. Un buen artefacto que permite hacer un seguimiento de los requisitos es una matriz de trazabilidad de requisitos, que puede crearse en una simple hoja de Excel. Su finalidad es mostrar el vínculo entre los objetivos empresariales individuales, los requisitos empresariales y los requisitos técnicos, y hacer un seguimiento del estado de cada requisito a medida que avanza en el proyecto. La matriz de trazabilidad de requisitos sirve también como documento de referencia del alcance y es un lugar ideal para seguir y controlar los cambios que se produzcan en el transcurso del proyecto.

Conclusión

En resumen, empezar un proyecto con una larga fase de definición, en la que se descubra una visión, una necesidad, una solución y un planteamiento de ejecución potentes, es uno de los pasos más importantes que podemos dar para garantizar que un nuevo proyecto tenga éxito.

Referencias:

1. Samset, K. (2009). Los proyectos, su calidad a la entrada y los retos en la fase inicial. En: Williams, T.M., Samset, K., Sunnevåg, K.J. (eds.) Making Essential Choices with Scant Information. Palgrave Macmillan, Londres.
2. Dvir, Dov, y Aaron J. Shenhar. «Lo que tienen en común los grandes proyectos». IEEE Engineering Management Review, vol. 43, no. 3, 2015, pp. 71-73.