El mundo no siempre responde a las acciones como los gestores empresariales esperar\u00edan que lo hiciera, en consonancia con la evidencia hist\u00f3rica, la investigaci\u00f3n o la anal\u00edtica. De ah\u00ed que sea esencial planificar para hacer frente a los escenarios que implican lo que el mundo se presenta o podr\u00eda presentarse. Estas incertidumbres se consideran posibles riesgos en toda la gama de actividades y decisiones. <\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n de riesgos se refiere a un enfoque estructurado para gestionar los riesgos que podr\u00edan afectar a la capacidad de una organizaci\u00f3n para alcanzar sus objetivos. El proceso implica identificar, evaluar y controlar las amenazas para el capital y los beneficios de una organizaci\u00f3n. Algunas de las diversas definiciones de gesti\u00f3n de riesgos son: <\/p>\n\n\n\n
En el incierto y r\u00e1pidamente cambiante entorno empresarial actual, las organizaciones se enfrentan a una amplia gama de riesgos financieros, riesgos operativos, riesgos estrat\u00e9gicos y riesgos de cumplimiento. Gestionando eficazmente los riesgos, los l\u00edderes empresariales pueden mitigarlos para proteger a sus organizaciones de cualquier da\u00f1o y mejorar as\u00ed la probabilidad de \u00e9xito. <\/p>\n\n\n\n
Se ha observado que muchas organizaciones tratan la gesti\u00f3n de riesgos como una cuesti\u00f3n de cumplimiento, que implica elaborar normas y garantizar que se cumplen. Sin embargo, las normas y el cumplimiento pueden mitigar algunos de los riesgos, pero no todos. Las cuestiones que no se abordan pueden contribuir a la probabilidad de fracaso. Una gesti\u00f3n de riesgos rentable y activa requiere que los directivos piensen sistem\u00e1ticamente en las m\u00faltiples categor\u00edas de riesgos a los que se enfrentan. De este modo, pueden instituir procesos adecuados para cada una de ellas. <\/p>\n\n\n\n
Esto hace que la gesti\u00f3n hol\u00edstica del riesgo sea importante para los l\u00edderes empresariales, de modo que el sistema pueda ayudar a proteger los activos, evitar errores costosos y tomar decisiones informadas para mejorar el rendimiento general. <\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n eficaz del riesgo es esencial para todas las empresas, independientemente de su tama\u00f1o o sector. <\/p>\n\n\n\n
Una gesti\u00f3n eficaz de los riesgos puede ayudar a las empresas a <\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
As\u00ed, vemos que la gesti\u00f3n eficaz del riesgo es una parte esencial de cualquier estrategia empresarial de \u00e9xito y, por tanto, un \u00e1rea importante de inter\u00e9s para los l\u00edderes empresariales. <\/p>\n\n\n\n
El alcance de la gesti\u00f3n de riesgos en las organizaciones empresariales abarca todos los aspectos, desde los objetivos estrat\u00e9gicos hasta las operaciones cotidianas. Algunas de las principales \u00e1reas de riesgo que deben gestionar las organizaciones empresariales son: <\/p>\n\n\n\n
Es un enfoque sistem\u00e1tico para reconocer, evaluar, controlar y supervisar los riesgos. Es un proceso continuo que debe integrarse en la cultura de la organizaci\u00f3n y en los procesos de toma de decisiones. <\/p>\n\n\n\n
Lo m\u00e1s habitual es que el proceso de gesti\u00f3n de riesgos incluya cuatro pasos: <\/p>\n\n\n\n
Existe una gran variedad de herramientas y t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de riesgos para ayudar a las organizaciones a gestionar sus riesgos con eficacia. Algunas de las herramientas m\u00e1s comunes son los Registros de riesgos, los Mapas de riesgos, la Planificaci\u00f3n de escenarios, los Juegos de guerra y la Simulaci\u00f3n de Montecarlo. Las herramientas concretas que una organizaci\u00f3n decida utilizar depender\u00e1n de sus necesidades y circunstancias espec\u00edficas. Veamos cada una de estas herramientas habituales. <\/p>\n\n\n\n
Es un documento en el que se enumeran todos los riesgos identificados para un proyecto u organizaci\u00f3n. El registro suele incluir informaci\u00f3n sobre cada riesgo junto con su probabilidad, impacto y estrategias de mitigaci\u00f3n. Los registros de riesgos son una herramienta valiosa para hacer un seguimiento de los riesgos y garantizar que se gestionan eficazmente. Un registro de riesgos: <\/p>\n\n\n\n
Es una representaci\u00f3n visual de los riesgos identificados para un proyecto u organizaci\u00f3n. El mapa de calor suele utilizar colores para indicar la gravedad, es decir, la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Por ejemplo, Rojo, Amarillo y Verde pueden utilizarse para indicar una gravedad Alta, Media y Baja, respectivamente, para el proyecto u organizaci\u00f3n. Los riesgos de mayor gravedad requerir\u00edan atenci\u00f3n inmediata. Los riesgos de gravedad media requerir\u00edan supervisi\u00f3n. Los riesgos de gravedad baja no requerir\u00edan una acci\u00f3n inmediata. Un mapa de riesgos: <\/p>\n\n\n\n
Es un proceso de desarrollo y evaluaci\u00f3n de escenarios futuros alternativos. El objetivo de la planificaci\u00f3n de escenarios es reconocer los riesgos y oportunidades potenciales que podr\u00edan surgir en el futuro. Las ventajas de utilizar la planificaci\u00f3n de escenarios son <\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
Hay que tener en cuenta que la planificaci\u00f3n de escenarios es adecuada para el an\u00e1lisis a largo plazo. Suele ser a cinco o diez a\u00f1os vista. El an\u00e1lisis de escenarios es un proceso sistem\u00e1tico para definir los l\u00edmites plausibles de los futuros estados del mundo. Se examinan las fuerzas pol\u00edticas, econ\u00f3micas, tecnol\u00f3gicas, sociales, normativas y medioambientales, y normalmente se seleccionan los cuatro factores que tendr\u00edan el mayor impacto en la empresa. <\/p>\n\n\n\n
Para cada uno de los impulsores seleccionados, se estiman los valores m\u00e1ximos y m\u00ednimos previstos a lo largo de cinco a diez a\u00f1os. Combinando los valores extremos de cada uno de los cuatro motores se obtienen 16 escenarios. Aproximadamente la mitad tienden a ser inveros\u00edmiles y se descartan; a continuaci\u00f3n, se eval\u00faa c\u00f3mo se comportar\u00eda la estrategia de la organizaci\u00f3n en los escenarios restantes. Si se comprueba que la estrategia depende de una visi\u00f3n generalmente optimista, puede ser necesario modificarla para dar cabida a escenarios pesimistas, o bien planificar c\u00f3mo se modificar\u00eda la estrategia si los indicadores mostraran en el futuro que los escenarios pesimistas est\u00e1n adquiriendo una mayor probabilidad de desarrollarse. <\/p>\n\n\n\n
La simulaci\u00f3n de Montecarlo es una t\u00e9cnica para cuantificar la incertidumbre en un proyecto u organizaci\u00f3n. Utiliza n\u00fameros aleatorios generados por un ordenador a partir de una distribuci\u00f3n de probabilidades para estimar la probabilidad de distintos resultados. La simulaci\u00f3n de Montecarlo es una valiosa herramienta para evaluar los riesgos y las incertidumbres de un proyecto u organizaci\u00f3n. La t\u00e9cnica se utiliza a menudo para evaluar el riesgo financiero de un proyecto o inversi\u00f3n. Por ejemplo, una empresa podr\u00eda utilizarla para estimar el coste de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto. La simulaci\u00f3n tendr\u00eda en cuenta una serie de factores posibles, como el tiempo que se tarda en desarrollar el producto, el coste de los materiales y el coste de la mano de obra. Los resultados de la simulaci\u00f3n proporcionar\u00edan a la empresa un abanico de posibles costes del proyecto. La simulaci\u00f3n Monte Carlo puede utilizarse para: <\/p>\n\n\n\n
Eval\u00faa la vulnerabilidad de una empresa a las tecnolog\u00edas disruptivas o a los cambios en las estrategias de los competidores. En un juego de guerra, la empresa asigna a tres o cuatro equipos la tarea de idear estrategias o acciones plausibles a corto plazo que los competidores existentes o potenciales podr\u00edan adoptar durante los pr\u00f3ximos uno o dos a\u00f1os, un horizonte temporal m\u00e1s corto que el del an\u00e1lisis de escenarios. A continuaci\u00f3n, se examina c\u00f3mo podr\u00edan atacar los competidores la estrategia de la empresa. El proceso ayuda a superar el sesgo de los dirigentes a ignorar las pruebas contrarias a sus creencias actuales, incluida la posibilidad de acciones que los competidores podr\u00edan emprender para desbaratar su estrategia. <\/p>\n\n\n\n
Las empresas no tienen influencia sobre la probabilidad de que se produzcan sucesos de riesgo identificados mediante herramientas de comprobaci\u00f3n como la planificaci\u00f3n de escenarios y los juegos de guerra. Sin embargo, los directivos pueden tomar medidas concretas para mitigar su impacto. Las empresas pueden utilizar seguros o coberturas para mitigar algunos riesgos, como las fuertes subidas de los precios del combustible, o realizar inversiones ahora para evitar costes mucho m\u00e1s elevados m\u00e1s adelante, como el aumento de los costes de construcci\u00f3n de instalaciones a prueba de terremotos en zonas propensas a los se\u00edsmos. <\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n podemos utilizar una categorizaci\u00f3n alternativa del riesgo como herramienta para averiguar qu\u00e9 riesgos pueden gestionarse mediante un modelo basado en reglas y cu\u00e1les requieren enfoques alternativos. Esta categorizaci\u00f3n puede ayudar a crear un sistema eficaz de gesti\u00f3n de riesgos mediante la comprensi\u00f3n de las distinciones cualitativas entre los tipos de riesgos sobre la base de tres categor\u00edas: Prevenibles, Estrat\u00e9gicos y Externos. <\/p>\n\n\n\n
Los riesgos evitables son riesgos internos que surgen dentro de la organizaci\u00f3n, son controlables y deben eliminarse o evitarse. Algunos ejemplos son los riesgos derivados de fallos en los procesos operativos rutinarios y los riesgos derivados de acciones no autorizadas, ilegales, poco \u00e9ticas, incorrectas o inapropiadas de empleados y directivos. <\/p>\n\n\n\n
Aunque las empresas no pueden prever todas las circunstancias o conflictos de intereses a los que puede enfrentarse un empleado, los riesgos de esta categor\u00eda pueden gestionarse mediante un enfoque de cumplimiento basado en normas hacia la prevenci\u00f3n activa: supervisando los procesos operativos y orientando los comportamientos y decisiones de las personas hacia las normas deseadas. <\/p>\n\n\n\n
Para estos riesgos, la direcci\u00f3n ejecutiva tiene que desempe\u00f1ar el papel de coordinar, supervisar y revisar los controles de riesgo espec\u00edficos con una funci\u00f3n de auditor\u00eda interna, mientras que el equipo de gesti\u00f3n de riesgos tiene que actuar como monitor externo. <\/p>\n\n\n\n
Las empresas pueden tener una zona de tolerancia para defectos o errores que no causar\u00edan da\u00f1os extremos a la empresa, para los que conseguir evitarlos por completo ser\u00eda demasiado costoso. <\/p>\n\n\n\n
Los riesgos estrat\u00e9gicos son los que una empresa acepta voluntariamente para generar rendimientos superiores. Por ejemplo, considera los riesgos que asumen las industrias manufactureras con sus actividades de investigaci\u00f3n y desarrollo o el riesgo crediticio que asume un banco cuando presta dinero. Estos riesgos no son intr\u00ednsecamente indeseables. Para obtener los beneficios potenciales, la gesti\u00f3n de esos riesgos es un factor clave. <\/p>\n\n\n\n
Estos riesgos no pueden gestionarse mediante un modelo basado en reglas. Las organizaciones necesitan un sistema de gesti\u00f3n de riesgos que est\u00e9 dise\u00f1ado para disminuir la probabilidad de que los riesgos asumidos se materialicen realmente. Tambi\u00e9n para mejorar la capacidad interna de gestionar o contener los acontecimientos de riesgo si se producen. Un sistema as\u00ed les permitir\u00eda asumir empresas de alto riesgo y alta recompensa m\u00e1s que sus competidores. <\/p>\n\n\n\n
Para estos riesgos, el equipo de gesti\u00f3n de riesgos tiene que actuar como facilitadores o expertos independientes, mientras que la direcci\u00f3n ejecutiva tiene que desempe\u00f1ar el papel de dirigir talleres sobre riesgos y reuniones de revisi\u00f3n de riesgos, de modo que ayude a desarrollar una cartera de riesgos y act\u00fae como abogado del diablo. <\/p>\n\n\n\n
Los riesgos externos son los que surgen de acontecimientos ajenos a la empresa y est\u00e1n fuera de su control. Entre las fuentes de estos riesgos se incluyen las cat\u00e1strofes naturales y pol\u00edticas, as\u00ed como los grandes cambios macroecon\u00f3micos. Dado que las empresas no pueden evitar que se produzcan estos acontecimientos, su direcci\u00f3n debe centrarse en identificarlos, planificar escenarios y mitigar su impacto. <\/p>\n\n\n\n
Para estos riesgos, la direcci\u00f3n ejecutiva realiza ejercicios de planificaci\u00f3n de escenarios y juegos de guerra con el equipo directivo, y el equipo de gesti\u00f3n de riesgos complementa al equipo de estrategia y act\u00faa como facilitador de los ejercicios hipot\u00e9ticos<\/em>. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n de riesgos es una funci\u00f3n cr\u00edtica para todas las organizaciones empresariales. Es esencialmente un esfuerzo de equipo en el que todos los niveles de direcci\u00f3n, desde los ejecutivos de l\u00ednea hasta el Consejo de Administraci\u00f3n, tienen un papel que desempe\u00f1ar para que la organizaci\u00f3n disponga de un marco eficaz de gesti\u00f3n de riesgos. Resumamos r\u00e1pidamente las funciones de cada nivel de direcci\u00f3n en este importante proceso. <\/p>\n\n\n\n Los ejecutivos de l\u00ednea son responsables de las operaciones cotidianas de una organizaci\u00f3n empresarial. Por tanto, est\u00e1n en una posici\u00f3n privilegiada para identificar y gestionar los riesgos. Algunas de las principales funciones de gesti\u00f3n de riesgos que se esperan de los ejecutivos de l\u00ednea son: <\/p>\n\n\n\n La direcci\u00f3n ejecutiva de alto nivel es responsable de la estrategia y los resultados generales de una organizaci\u00f3n empresarial. Por tanto, tienen un papel clave a la hora de garantizar que la organizaci\u00f3n dispone de un marco eficaz de gesti\u00f3n de riesgos. Algunas de las funciones clave de la gesti\u00f3n de riesgos que se esperan de este nivel de direcci\u00f3n ejecutiva son: <\/p>\n\n\n\n El equipo de gesti\u00f3n de riesgos es el equipo especializado de la organizaci\u00f3n responsable de desarrollar y aplicar el marco de gesti\u00f3n de riesgos de la organizaci\u00f3n. Su funci\u00f3n implica: <\/p>\n\n\n\n El Consejo de Administraci\u00f3n es el responsable \u00faltimo del gobierno y la supervisi\u00f3n de una organizaci\u00f3n empresarial. Esto incluye garantizar que la organizaci\u00f3n disponga de un marco eficaz de gesti\u00f3n de riesgos. Algunas de las principales funciones de gesti\u00f3n de riesgos que se esperan del Consejo de Administraci\u00f3n son: <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Trabajando juntos, los superiores jer\u00e1rquicos, la alta direcci\u00f3n, el equipo de gesti\u00f3n de riesgos y el Consejo de Administraci\u00f3n pueden crear y mantener un marco eficaz de gesti\u00f3n de riesgos que ayude a la organizaci\u00f3n a alcanzar sus objetivos y a proteger sus activos. <\/p>\n\n\n\n Es importante tener en cuenta que la gesti\u00f3n de riesgos no es un acontecimiento puntual. Es un proceso continuo que debe integrarse en la cultura de la organizaci\u00f3n y en los procesos de toma de decisiones. Gestionando eficazmente los riesgos, las empresas pueden mejorar su resistencia y posicionarse para el \u00e9xito a largo plazo. <\/p>\n\n\n\n Los dos principales marcos de gesti\u00f3n del riesgo m\u00e1s utilizados en el mundo son el Marco de Gesti\u00f3n del Riesgo Empresarial COSO y el Marco de Gesti\u00f3n del Riesgo ISO 31000. <\/p>\n\n\n\n COSO son las siglas del Comit\u00e9 de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisi\u00f3n Treadway. Es una iniciativa del sector privado con sede en los Pa\u00edses Bajos que desarrolla marcos y orientaciones para ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento y responsabilidad. El COSO es m\u00e1s conocido por su Marco de Gesti\u00f3n del Riesgo Empresarial (ERM), que es el marco de ERM m\u00e1s utilizado en el mundo. El Marco ERM ofrece un enfoque integral de la gesti\u00f3n de riesgos que puede adaptarse a las necesidades espec\u00edficas de cualquier organizaci\u00f3n y aplicarse a organizaciones de todos los tama\u00f1os y sectores. <\/p>\n\n\n\n Se trata de un enfoque integral de la gesti\u00f3n de riesgos que abarca todos los aspectos de la organizaci\u00f3n, desde sus objetivos estrat\u00e9gicos hasta sus operaciones cotidianas. El marco se basa en cinco componentes: <\/p>\n\n\n\n El Marco de Gesti\u00f3n de Riesgos ISO 31000 es un marco gen\u00e9rico de gesti\u00f3n de riesgos que puede aplicarse a cualquier organizaci\u00f3n, independientemente de su tama\u00f1o, industria o sector. El marco se basa en tres principios: <\/p>\n\n\n\n El Marco de Gesti\u00f3n de Riesgos ISO 31000 consta de los siguientes pasos: <\/p>\n\n\n\n El Marco COSO ERM y el Marco ISO 31000 de Gesti\u00f3n de Riesgos son dos marcos integrales de gesti\u00f3n de riesgos que pueden utilizar organizaciones de todos los tama\u00f1os y sectores. Sin embargo, existen algunas diferencias clave entre ambos marcos. <\/p>\n\n\n\n El Marco COSO ERM se centra m\u00e1s en la gesti\u00f3n de riesgos en toda la empresa, mientras que el Marco ISO 31000 de Gesti\u00f3n de Riesgos es m\u00e1s gen\u00e9rico y puede aplicarse a cualquier tipo de riesgo. El Marco COSO ERM tambi\u00e9n incluye orientaciones m\u00e1s espec\u00edficas sobre la respuesta al riesgo, mientras que el Marco ISO 31000 de Gesti\u00f3n del Riesgo se centra m\u00e1s en el proceso de gesti\u00f3n del riesgo en su conjunto. <\/p>\n\n\n\n El mejor marco de gesti\u00f3n de riesgos para cualquier organizaci\u00f3n depender\u00e1 de las necesidades y requisitos espec\u00edficos de la misma. Si buscas un marco exhaustivo que cubra todos los aspectos de la gesti\u00f3n de riesgos en toda la empresa, entonces el Marco COSO ERM puede ser una buena opci\u00f3n para ti. Si buscas un marco m\u00e1s gen\u00e9rico que pueda aplicarse a cualquier tipo de riesgo, entonces el Marco de Gesti\u00f3n de Riesgos ISO 31000 puede ser una mejor elecci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Tambi\u00e9n es posible combinar los dos marcos para crear un marco de gesti\u00f3n de riesgos que se adapte a las necesidades espec\u00edficas de tu organizaci\u00f3n. Por ejemplo, podr\u00edas utilizar el Marco COSO ERM para la gesti\u00f3n del riesgo en toda la empresa y el Marco ISO 31000 de Gesti\u00f3n del Riesgo para tipos espec\u00edficos de riesgo, como el riesgo operativo o el riesgo financiero. <\/p>\n\n\n\n En \u00faltima instancia, lo m\u00e1s importante es elegir un marco de gesti\u00f3n de riesgos que ayude a tu organizaci\u00f3n a alcanzar sus objetivos y proteger sus activos. <\/p>\n\n\n\n La capacidad de una empresa para capear temporales depende de la seriedad con que se haya tomado la gesti\u00f3n de riesgos cuando brilla el sol. Veamos c\u00f3mo le va al mundo en este aspecto en general. <\/p>\n\n\n\n La eficacia de las funciones de gesti\u00f3n de riesgos en las organizaciones empresariales var\u00eda mucho seg\u00fan la regi\u00f3n del mundo. En general, las organizaciones de los pa\u00edses desarrollados suelen disponer de pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n de riesgos m\u00e1s maduras y eficaces que las organizaciones de los pa\u00edses en desarrollo. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n de riesgos est\u00e1 bien establecida en EEUU. Muchas grandes organizaciones cuentan con equipos dedicados a la gesti\u00f3n de riesgos, responsables de identificar, evaluar y gestionar los riesgos en toda la organizaci\u00f3n. Estos equipos suelen utilizar diversas herramientas y t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de riesgos, como registros de riesgos, mapas de riesgos y planificaci\u00f3n de escenarios. En EE.UU. tambi\u00e9n hay una serie de leyes y reglamentos que obligan a las organizaciones a gestionar los riesgos, como la Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y Protecci\u00f3n del Consumidor y la Ley Sarbanes-Oxley. <\/p>\n\n\n\n La UE tambi\u00e9n tiene una serie de leyes y reglamentos que exigen a las organizaciones que gestionen el riesgo, como el Reglamento General de Protecci\u00f3n de Datos (RGPD) y la Directiva Solvencia II. Sin embargo, el nivel de madurez de la gesti\u00f3n de riesgos var\u00eda en la UE, y algunos pa\u00edses est\u00e1n m\u00e1s avanzados que otros. Sin embargo, demasiadas organizaciones utilizan aqu\u00ed el Marco COSO de Gesti\u00f3n del Riesgo Empresarial para orientar sus actividades de gesti\u00f3n del riesgo. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n de riesgos es cada vez m\u00e1s importante en la regi\u00f3n APAC, a medida que las empresas se globalizan y se enfrentan a riesgos nuevos y complejos. Sin embargo, las pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n de riesgos en la regi\u00f3n APAC siguen evolucionando, y existe una brecha significativa entre las organizaciones punteras y las rezagadas. En la regi\u00f3n APAC, muchas organizaciones utilizan la gesti\u00f3n de riesgos para apoyar sus planes de expansi\u00f3n empresarial. Por ejemplo, algunas utilizan la gesti\u00f3n de riesgos para evaluar los riesgos asociados a la entrada en nuevos mercados o al lanzamiento de nuevos productos. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n de riesgos se encuentra todav\u00eda en las primeras fases de desarrollo en la India. Muchas organizaciones indias no disponen de equipos o procesos dedicados a la gesti\u00f3n de riesgos. Sin embargo, cada vez hay m\u00e1s conciencia de la importancia de la gesti\u00f3n de riesgos, y muchas organizaciones est\u00e1n empezando a invertir en este \u00e1mbito. Aun as\u00ed, se trata m\u00e1s de una cuesti\u00f3n de cumplimiento que de cultura. En India, muchas organizaciones utilizan la gesti\u00f3n de riesgos para cumplir los requisitos normativos. Por ejemplo, la Securities and Exchange Board of India (SEBI) exige que todas las empresas que cotizan en bolsa dispongan de un marco de gesti\u00f3n de riesgos. <\/p>\n\n\n\n As\u00ed, podemos observar que la eficacia de las funciones de gesti\u00f3n de riesgos en las organizaciones empresariales var\u00eda mucho seg\u00fan la regi\u00f3n del mundo. En general, las organizaciones de los pa\u00edses desarrollados suelen disponer de pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n de riesgos m\u00e1s maduras y eficaces que las organizaciones de los pa\u00edses en desarrollo. <\/p>\n\n\n\n En general, la eficacia de las funciones de gesti\u00f3n de riesgos en las organizaciones empresariales est\u00e1 mejorando en todo el mundo, y cada vez hay m\u00e1s conciencia de la importancia de la gesti\u00f3n de riesgos en todas las regiones. Sin embargo, a\u00fan queda mucho por mejorar, sobre todo en los pa\u00edses en desarrollo. <\/p>\n\n\n\n Como el tono de la gesti\u00f3n de riesgos en varios pa\u00edses parece estar m\u00e1s orientado al cumplimiento y menos arraigado en la cultura, es deseable que la alta direcci\u00f3n de las empresas adopte un papel proactivo para influir en la cultura, de modo que mejore la eficacia de la Gesti\u00f3n de Riesgos. <\/p>\n\n\n\n Las razones de la ausencia de gesti\u00f3n de riesgos en la cultura de gesti\u00f3n deben analizarse desde distintos puntos de vista. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n del riesgo es diferente de la gesti\u00f3n de la estrategia, por la que se inclina m\u00e1s la alta direcci\u00f3n. La gesti\u00f3n del riesgo se centra en lo negativo: las amenazas y los fracasos, en lugar de las oportunidades y los \u00e9xitos. Va exactamente en contra de la cultura de confianza y positividad que la mayor\u00eda de los equipos directivos intentan fomentar. <\/p>\n\n\n\n Muchos dirigentes tienden a descartar el futuro y son reacios a dedicar tiempo y dinero ahora para prevenir cualquier problema futuro incierto que pueda surgir en el futuro, quiz\u00e1 cuando hayan terminado su propio mandato. <\/p>\n\n\n\n Mitigar el riesgo suele implicar dispersar los recursos y diversificar las inversiones, justo lo contrario del enfoque de una estrategia de \u00e9xito. Los directivos pueden considerar antit\u00e9tico para su cultura dirigir y crear procesos que identifiquen los riesgos de las estrategias que ellos mismos ayudaron a formular o elogiaron a lo largo de su carrera. <\/p>\n\n\n\n Por tanto, la alta direcci\u00f3n tiene que tomar la iniciativa en el tema. <\/p>\n\n\n\n Es importante tener en cuenta que la gesti\u00f3n de riesgos no es un planteamiento \u00fanico. Los pasos concretos que debe dar una empresa variar\u00e1n en funci\u00f3n de las circunstancias espec\u00edficas de cada empresa y proyecto. Sin embargo, los principios generales esbozados en este art\u00edculo pueden aplicarse a todos los proyectos y empresas. <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfQu\u00e9 es la Gesti\u00f3n de Riesgos? El mundo no siempre responde a las acciones como los gestores empresariales esperar\u00edan que…<\/p>\n","protected":false},"author":42,"featured_media":132920,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_yoast_wpseo_title":"Gesti\u00f3n de Riesgos: Un Componente Cr\u00edtico del \u00c9xito Empresarial","_yoast_wpseo_metadesc":"Este art\u00edculo trata sobre la gesti\u00f3n de riesgos, sus ventajas, alcance y procesos. 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Jefes de l\u00ednea <\/h3>\n\n\n\n
\n
Alta direcci\u00f3n <\/h3>\n\n\n\n
\n
Equipo de Gesti\u00f3n de Riesgos <\/h3>\n\n\n\n
\n
L\u00edderes de nivel directivo <\/h3>\n\n\n\n
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Marcos de gesti\u00f3n de riesgos <\/h2>\n\n\n\n
El Marco COSO de Gesti\u00f3n del Riesgo Empresarial <\/h3>\n\n\n\n
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Marco de Gesti\u00f3n de Riesgos ISO 31000 <\/h3>\n\n\n\n
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Selecci\u00f3n del marco de gesti\u00f3n de riesgos para tu organizaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n
La situaci\u00f3n actual de la gesti\u00f3n de riesgos en el mundo<\/h2>\n\n\n\n
Estados Unidos (US) <\/h3>\n\n\n\n
Uni\u00f3n Europea (UE) <\/h3>\n\n\n\n
Asia-Pac\u00edfico (APAC) <\/h3>\n\n\n\n
India <\/h3>\n\n\n\n
Conclusi\u00f3n <\/h2>\n\n\n\n