![\"Aspectos](\"https:\/\/instituteprojectmanagement.com\/wp-content\/uploads\/\/2022\/08\/project-portfolio-management-Important.jpg\" "\\"Aspectos")
<\/figure>\n\n\n\n\u00bfQu\u00e9 es la Gesti\u00f3n de Portafolio de Proyectos (PPM)?<\/h2>\n\n\n\n
Un portafolio es un conjunto de proyectos y\/o programas, no necesariamente relacionados entre s\u00ed, reunidos para proporcionar un uso \u00f3ptimo de los recursos de la organizaci\u00f3n y alcanzar sus objetivos estrat\u00e9gicos, minimizando al mismo tiempo el riesgo del portafolio.<\/p>\n\n\n\n
Un portafolio puede implementarse en una parte de la organizaci\u00f3n, como una divisi\u00f3n, o a nivel de toda la empresa; tambi\u00e9n pueden existir portafolios anidados, es decir, puede haber tanto un portafolio divisional como uno a nivel corporativo. Sin embargo, independientemente de la escala, el alcance del portafolio y su ubicaci\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n, el uso de portafolios permite a las organizaciones aprovechar al m\u00e1ximo sus recursos y alcanzar sus objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n
La Gesti\u00f3n de Portafolios es la gesti\u00f3n centralizada de una o varios portafolios para alcanzar objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n de portafolios es un proceso din\u00e1mico de toma de decisiones en el que se eval\u00faan, seleccionan, priorizan y equilibran nuevos proyectos y programas en el contexto de los proyectos y programas existentes dentro del portafolio. El objetivo de la gesti\u00f3n de portafolio es alinear los proyectos con la estrategia, mantener un equilibrio entre los distintos tipos de proyectos del portafolio y garantizar que el portafolio se ajusta a la capacidad de recursos, de modo que la organizaci\u00f3n pueda obtener el m\u00e1ximo valor de las inversiones en proyectos.<\/p>\n\n\n\n
El PPM se utiliza para identificar el rendimiento potencial de un proyecto. Tambi\u00e9n facilita las mejores pr\u00e1cticas de comunicaci\u00f3n en equipo para garantizar que todos los implicados en un proyecto est\u00e1n en la misma p\u00e1gina. <\/p>\n\n\n\n
Una buena PPM aumenta el valor de una empresa alineando los proyectos con la direcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n, aprovechando al m\u00e1ximo los recursos disponibles y creando sinergias entre los proyectos.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfPor qu\u00e9 es importante la gesti\u00f3n de portafolio de proyectos?<\/h2>\n\n\n\n
La gesti\u00f3n de portafolio de proyectos es una forma de alinear los proyectos de una organizaci\u00f3n con su estrategia. Un gestor de portafolio se asegura de que se realizan los proyectos adecuados en el momento adecuado para utilizar eficazmente las inversiones de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
El PPM es necesario para comprender qu\u00e9 proyectos tienen m\u00e1s beneficios y priorizarlos en consecuencia.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 sectores y empresas se benefician del PPM?<\/h2>\n\n\n\n
Cualquier empresa que gestione varios proyectos simult\u00e1neamente se beneficiar\u00e1 del uso de la gesti\u00f3n de portafolio de proyectos.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas tecnol\u00f3gicas suelen tener equipos m\u00e1s peque\u00f1os con talento especializado y un gran presupuesto. Mediante el uso de previsiones basadas en datos, el equipo puede asignarse a los proyectos m\u00e1s valiosos y garantizar que se satisfacen las demandas del proyecto sin someterlos a una carga demasiado baja o demasiado alta. <\/p>\n\n\n\n
La exactitud y la precisi\u00f3n son los cimientos de las empresas de servicios financieros.<\/p>\n\n\n\n
Los proyectos de construcci\u00f3n pueden tardar meses o incluso a\u00f1os en completarse. Las cosas pueden cambiar durante este periodo. Satisfacer las necesidades de las partes interesadas<\/a>, cambiar las finanzas del proyecto o la salida de personal clave pueden cambiar la din\u00e1mica de un proyecto. <\/p>\n\n\n\n Los equipos de marketing tienen varios proyectos con necesidades diversas. Por ejemplo, un proyecto puede explorar una nueva industria, mientras que otro puede centrarse en ganar cuota en un mercado online. Por tanto, el equipo debe dar prioridad a las iniciativas que hagan avanzar los objetivos de toda la empresa, en lugar de los objetivos de un proyecto individual. <\/p>\n\n\n\n El PPM puede ser diferente seg\u00fan el sector, el tama\u00f1o de la empresa o las necesidades de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Una peque\u00f1a empresa suele tener s\u00f3lo unos pocos proyectos en curso a la vez y equipos m\u00e1s peque\u00f1os con un presupuesto menor. Estas empresas deber\u00edan priorizar los proyectos de su cartera de forma m\u00e1s agresiva para aumentar la satisfacci\u00f3n de sus clientes o sus equipos de gesti\u00f3n para hacer crecer el negocio. <\/p>\n\n\n\n Las organizaciones internacionales tienen equipos ubicados en m\u00faltiples mercados de todo el mundo. En consecuencia, la PPM se hace mucho m\u00e1s dif\u00edcil, ya que los equipos y los mercados pueden diferir mucho. En tales casos, es vital priorizar las carteras hacia iniciativas que apoyen la estrategia de la organizaci\u00f3n, en lugar de los objetivos de un \u00fanico mercado o proyecto. <\/p>\n\n\n\n Las empresas totalmente remotas deben utilizar software PPM para facilitar la comunicaci\u00f3n y la visibilidad de los proyectos. Los cuadros de mando centrales, las bases de datos en l\u00ednea y la mensajer\u00eda en tiempo real son herramientas valiosas para gestionar equipos a distancia. <\/p>\n\n\n\n Las plantillas PPM son herramientas que ayudan a apoyar el proceso PPM proporcionando tablas presupuestarias, plazos, cuadros de mando y bases de datos para ayudar a visualizar y compartir tus datos. Hay herramientas de software completas que combinan estas funciones en una soluci\u00f3n unificada. <\/p>\n\n\n\n La gesti\u00f3n del portafolio de proyectos es el v\u00ednculo entre la gesti\u00f3n de proyectos y la gesti\u00f3n empresarial, que se ocupa de la visi\u00f3n, la misi\u00f3n y la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica m\u00e1s importantes de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Por otro lado, la gesti\u00f3n del portafolio de proyectos es un enfoque de nivel superior que organiza, prioriza y analiza el valor potencial de m\u00faltiples proyectos y programas de una cartera para gestionarlos simult\u00e1neamente y optimizar la gesti\u00f3n de los recursos.<\/p>\n\n\n\n La PPM gu\u00eda a la organizaci\u00f3n hacia sus metas y objetivos estrat\u00e9gicos. Gestiona y aprovecha el ciclo de vida de las inversiones, iniciativas, proyectos y programas. Por tanto, la gesti\u00f3n de proyectos es un subconjunto de la gesti\u00f3n del portafolio de proyectos.<\/p>\n\n\n\n La Gesti\u00f3n de Proyectos es la aplicaci\u00f3n de conocimientos, habilidades, herramientas y t\u00e9cnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo. Un Proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado \u00fanico. <\/p>\n\n\n\n Los cinco pasos principales del proceso de gesti\u00f3n de proyectos de portafolio son:<\/p>\n\n\n\n Este proceso pretende identificar los principales diferenciadores entre proyectos, como el rendimiento de la inversi\u00f3n, el riesgo, la eficacia o la alineaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Utiliz\u00e1ndolos, selecciona los proyectos m\u00e1s impactantes, despeja el desorden y establece prioridades. Como resultado, los ajustes y las decisiones se toman de forma inteligente y estrat\u00e9gica, en lugar de elegir la opci\u00f3n m\u00e1s atractiva.<\/p>\n\n\n\n El proceso PPM cumple tres objetivos:<\/p>\n\n\n\n Al principio, determina el camino que vas a seguir. Debes ser capaz de enunciar los objetivos estrat\u00e9gicos de tu organizaci\u00f3n antes de iniciar el proceso de PPM. Si no puedes definir los objetivos estrat\u00e9gicos, deja de trabajar en PPM y resuelve primero esta cuesti\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Como gestor del portafolio de proyectos, tienes que llegar a un acuerdo sobre las metas y objetivos estrat\u00e9gicos de la cartera de proyectos con los accionistas y propietarios, y luego establecer criterios de valoraci\u00f3n para la selecci\u00f3n de proyectos.<\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, un marco popular para la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica es el mapa estrat\u00e9gico basado en las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton. Un mapa estrat\u00e9gico determina y vincula las iniciativas en una jerarqu\u00eda de causa y efecto para que se apoyen mutuamente. <\/p>\n\n\n\n El nivel superior de la jerarqu\u00eda son los objetivos financieros, ya que la creaci\u00f3n de rendimientos financieros para los accionistas y propietarios es una prioridad m\u00e1xima en las empresas con \u00e1nimo de lucro. Los niveles de apoyo de la jerarqu\u00eda son el valor para el cliente, los procesos, el aprendizaje y el crecimiento. <\/p>\n\n\n\n El PPM requiere un m\u00e9todo sistem\u00e1tico de selecci\u00f3n entre los proyectos potenciales para determinar cu\u00e1les son los m\u00e1s valiosos. Lo que es valioso o mejor se define de forma diferente para cada organizaci\u00f3n. Algunas pueden dar prioridad al rendimiento de la inversi\u00f3n, otras a la preservaci\u00f3n del medio ambiente. <\/p>\n\n\n\n Selecciona criterios que midan el valor de cada proyecto para tu organizaci\u00f3n. Limita estrictamente el n\u00famero de criterios para que la cantidad de datos sea manejable. Sin embargo, los criterios adecuados son cruciales, ya que unas medidas deficientes hacen que no selecciones los mejores proyectos. Hay dos enfoques principales para definir los criterios de valoraci\u00f3n: el financiero y el de puntuaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n El enfoque financiero utiliza medidas monetarias cuantitativas, como el periodo de recuperaci\u00f3n, el valor actual neto o la rentabilidad. Por desgracia, los estudios demuestran que este enfoque es te\u00f3ricamente correcto, pero da los peores resultados en la mayor\u00eda de las m\u00e9tricas de rendimiento de la cartera. <\/p>\n\n\n\n La puntuaci\u00f3n adopta un enfoque diferente. Los investigadores de muchos campos saben qu\u00e9 cualidades de los proyectos se correlacionan con el \u00e9xito. Este enfoque utiliza estos factores de predicci\u00f3n como criterios para diferenciar entre los proyectos candidatos. <\/p>\n\n\n\n Independientemente de la teor\u00eda, utiliza un m\u00e9todo de valoraci\u00f3n que se adapte a la toma de decisiones ejecutivas de tu organizaci\u00f3n. Por ejemplo, algunas empresas prefieren el an\u00e1lisis financiero, mientras que otras se decantan por m\u00e9todos de puntuaci\u00f3n. Alternativamente, algunas combinar\u00e1n criterios financieros y de puntuaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n Las ideas de proyectos pueden venir de cualquier parte y en cualquier momento. Es esencial disponer de un proceso de admisi\u00f3n formalizado para seguir y evaluar los proyectos. Esto puede hacerse manteniendo un inventario en una hoja de c\u00e1lculo o en una base de datos en l\u00ednea. <\/p>\n\n\n\n Este inventario incluye tanto los proyectos candidatos como los proyectos en curso. Re\u00fane datos para cada proyecto. Esto incluye datos que te permitan calificar los proyectos seg\u00fan los criterios que hayas seleccionado. Tambi\u00e9n puede incluir estimaciones tempranas de dependencias y necesidades de recursos. <\/p>\n\n\n\n Identificar y recopilar datos sobre todos los proyectos puede ser un reto al principio, pero a medida que tu organizaci\u00f3n crezca y madure en PPM, esto ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil y r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Con los datos recogidos en tu inventario, determina qu\u00e9 combinaci\u00f3n de proyectos crea m\u00e1s valor, dadas las limitaciones de recursos de alto nivel. Esto es la maximizaci\u00f3n del portafolio.<\/p>\n\n\n\n Clasifica cada proyecto candidato seg\u00fan los criterios de valoraci\u00f3n para calcular el valor de cada proyecto. Puedes hacerlo dando una puntuaci\u00f3n ponderada o una cuesti\u00f3n financiera y luego clasificando las tareas de m\u00e1s a menos valiosas. <\/p>\n\n\n\n Asigna los recursos disponibles a los proyectos de mayor valor hasta que se agoten. Traza la l\u00ednea en este punto para crear un portafolio provisional. Es incierta porque ning\u00fan criterio de valoraci\u00f3n puede captar todas las sutilezas que intervienen en las decisiones de financiaci\u00f3n del mundo real.<\/p>\n\n\n\n Esta l\u00ednea se convierte en un punto de partida para el debate entre los miembros del equipo de gesti\u00f3n del portafolio. Utilizan su experiencia en el mundo real, sus conocimientos y su criterio para ajustar y afinar el portafolio provisional.<\/p>\n\n\n\n Un portafolio maximizado puede estar desequilibrado. Puede tener un perfil de riesgo desequilibrado, sometiendo a la organizaci\u00f3n a un riesgo excesivo o insuficiente. El equilibrio es el segundo elemento m\u00e1s d\u00e9bil en la construcci\u00f3n de un portafolio, despu\u00e9s de un n\u00famero desproporcionado de proyectos.<\/p>\n\n\n\n Utiliza visualizaciones de equilibrio para comprobar el equilibrio del portafolio provisional en las dimensiones esenciales. Algunas visualizaciones \u00fatiles son el riesgo frente a la recompensa, el rango estrategia-t\u00e1ctica, la segmentaci\u00f3n del mercado o de la l\u00ednea de productos, y la distribuci\u00f3n del tiempo hasta la finalizaci\u00f3n o el tiempo hasta el beneficio.<\/p>\n\n\n\n Un portafolio se construye inicialmente a un alto nivel de abstracci\u00f3n. Sin embargo, el portafolio resultante ignora algunas limitaciones y detalles importantes de sus proyectos. Como consecuencia, ejecutarla puede no ser factible, aunque est\u00e9 maximizada y equilibrada.<\/p>\n\n\n\n Antes de empezar, valida que el portafolio tentativo parece viable. Esto puede hacerse realizando un estudio de viabilidad que tenga en cuenta todos los riesgos financieros, la planificaci\u00f3n de la capacidad y las limitaciones de recursos. A continuaci\u00f3n, forma un equipo con las personas que dirigen los proyectos, generalmente los jefes de proyecto<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Al realizar tu estudio de viabilidad, ten en cuenta las dependencias entre proyectos, los conocimientos y capacidades de la organizaci\u00f3n, la demanda y disponibilidad de recursos en funci\u00f3n del tiempo y las limitaciones presupuestarias.<\/p>\n\n\n\n Una vez validado el portafolio, est\u00e1s listo para iniciar los nuevos proyectos y programas.<\/p>\n\n\n\n Ahora, tienes que coordinar la ejecuci\u00f3n de los proyectos de tu portafolio simult\u00e1neamente trabajando con los gestores de proyectos. Los gestores de proyectos son responsables de la ejecuci\u00f3n diaria de cada proyecto, y el gestor del portafolio supervisa la ejecuci\u00f3n del portafolio y de los proyectos que la componen.<\/p>\n\n\n\n El gestor de portafolio trabaja en estrecha colaboraci\u00f3n con el gestor del proyecto o la oficina de gesti\u00f3n del proyecto<\/a> para:<\/p>\n\n\n\n El gestor del portafolio de proyectos supervisa la gesti\u00f3n del portafolio de proyectos. Esto incluye aprobar o rechazar proyectos e ideas de programas. Adem\u00e1s, es responsable de cumplir los objetivos de la organizaci\u00f3n, como obtener un buen rendimiento de la inversi\u00f3n. El gestor del portafolio de proyectos puede encargarse de gestionar m\u00e1s de un portafolio.<\/p>\n\n\n\n El trabajo se realiza utilizando diversas herramientas de gesti\u00f3n de portafolio, algoritmos financieros y modelos para ayudar al gestor de portafolio de proyectos a alinear los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n con los proyectos de la tarea. Como se menciona en el proceso PPM, los gestores de portafolio de proyectos trabajan con la oficina de gesti\u00f3n de proyectos, que tambi\u00e9n establece los procesos y normas para el portafolio. Juntos, tambi\u00e9n proporcionan orientaci\u00f3n sobre qu\u00e9 metodolog\u00edas de gesti\u00f3n de proyectos<\/a> utilizar al gestionar el proyecto.<\/p>\n\n\n\n El PPM pretende reducir la ineficacia al emprender m\u00faltiples proyectos y eliminar los riesgos potenciales debidos a la falta de informaci\u00f3n o de organizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, ayuda a la empresa a alinear los recursos con el trabajo de sus proyectos para cumplir sus objetivos. <\/p>\n\n\n\n Para dominar tus habilidades de PPM, se necesita un equilibrio entre educaci\u00f3n y experiencia. Por tanto, formarte mientras est\u00e1s en el proceso de convertirte en gestor del portafolio de proyectos es crucial. El curso de Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de Programas de Proyectos de la IPMA<\/a> ense\u00f1a t\u00e9cnicas y m\u00e9todos concretos para mejorar la pericia en PPM.<\/p>\n\n\n\n Aunque no todas las organizaciones utilizan la PPM, es una herramienta esencial para alcanzar el verdadero potencial de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Nuestro Diploma en Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de Programas de Proyectos te permite aprender metodolog\u00edas concretas para implantar la Gesti\u00f3n del Portafolio de Proyectos en la organizaci\u00f3n. Una vez que domines la implantaci\u00f3n de la Gesti\u00f3n del Portafolio de Proyectos, deber\u00e1s ser capaz de:<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n M\u00e1s informaci\u00f3n sobre el Diploma en Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de Programas de Proyectos<\/a>.<\/p>\n\n\n\nGesti\u00f3n del portafolio de proyectos vs Gesti\u00f3n de proyectos<\/h2>\n\n\n\n
![\"gesti\u00f3n](\"https:\/\/instituteprojectmanagement.com\/wp-content\/uploads\/\/2022\/08\/portfolio-management-examples.jpg\" "\\"gesti\u00f3n")
<\/figure>\n\n\n\n5 pasos de un Proceso de Gesti\u00f3n del Portafolio de Proyectos<\/h2>\n\n\n\n
![\"5](\"https:\/\/instituteprojectmanagement.com\/wp-content\/uploads\/\/2022\/08\/portfolio-management-process.jpg\" "\\"5")
<\/figure>\n\n\n\n\n
\n
Paso 1: Aclarar los objetivos empresariales<\/h3>\n\n\n\n
Paso 2: Captar e investigar<\/h3>\n\n\n\n
Paso 3: Seleccionar los mejores proyectos<\/h3>\n\n\n\n
Paso 4: Validar e iniciar<\/h3>\n\n\n\n
Paso 5: Gestionar y controlar<\/h3>\n\n\n\n
\n
\u00bfQu\u00e9 hace un Gestor de Portafolio de Proyectos?<\/h2>\n\n\n\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n
![\"Diploma](\"https:\/\/instituteprojectmanagement.com\/wp-content\/uploads\/2024\/07\/SPPMD.jpg\")
<\/a><\/figure>\n\n\n\n\n