Las organizaciones suelen tener más proyectos que recursos para gestionarlos. Atascar más carga de trabajo en los calendarios de los equipos de proyecto conduce a malos resultados. Los empleados acaban trabajando en el proyecto equivocado o en demasiados a la vez. Hacer varios a la vez puede hacer que todos los proyectos carezcan de calidad, sufran sobrecostes o incumplan los plazos.
Las organizaciones de proyectos de éxito asignan sus limitados recursos a los proyectos más importantes, al tiempo que rechazan los proyectos que son buenos pero no lo suficientemente buenos. Utilizan la gestión de la cartera de proyectos para tomar y aplicar estas difíciles decisiones de selección de proyectos.
Una cartera es un conjunto de proyectos y/o programas, no necesariamente relacionados entre sí, reunidos para proporcionar un uso óptimo de los recursos de la organización y alcanzar sus objetivos estratégicos, minimizando al mismo tiempo el riesgo de la cartera.
La cartera puede implantarse en una parte de la organización, como una división, o tal vez en toda la empresa, o las carteras pueden estar anidadas, en el sentido de que puede haber una cartera divisional y otra para toda la empresa. Sin embargo, independientemente de la escala y el alcance de la cartera y de la ubicación en la que se produzca dentro de la organización, el uso de carteras permite a las organizaciones aprovechar al máximo sus recursos, permitiendo a la organización alcanzar su objetivo estratégico.
La Gestión de Carteras es la gestión centralizada de una o varias carteras para alcanzar objetivos estratégicos.
La gestión de la cartera es un proceso dinámico de toma de decisiones en el que se evalúan, seleccionan, priorizan y equilibran nuevos proyectos y programas en el contexto de los proyectos y programas existentes dentro de la cartera. El objetivo de la gestión de la cartera es alinear los proyectos con la estrategia, mantener un equilibrio entre los distintos tipos de proyectos de la cartera y garantizar que la cartera se ajusta a la capacidad de recursos, de modo que la organización pueda obtener el máximo valor de las inversiones en proyectos.
El PPM se utiliza para identificar el rendimiento potencial de un proyecto. También facilita las mejores prácticas de comunicación en equipo para garantizar que todos los implicados en un proyecto están en la misma página.
Una buena PPM aumenta el valor de una empresa alineando los proyectos con la dirección de la organización, aprovechando al máximo los recursos disponibles y creando sinergias entre los proyectos.
La gestión de la cartera de proyectos es una forma de alinear los proyectos de una organización con su estrategia. Un gestor de cartera se asegura de que se realizan los proyectos adecuados en el momento adecuado para utilizar eficazmente las inversiones de la empresa.
El PPM es necesario para comprender qué proyectos tienen más beneficios y priorizarlos en consecuencia.
Cualquier empresa que gestione varios proyectos simultáneamente se beneficiará del uso de la gestión de la cartera de proyectos.
Las empresas tecnológicas suelen tener equipos más pequeños con talento especializado y un gran presupuesto. Mediante el uso de previsiones basadas en datos, el equipo puede asignarse a los proyectos más valiosos y garantizar que se satisfacen las demandas del proyecto sin someterlos a una carga demasiado baja o demasiado alta.
La exactitud y la precisión son los cimientos de las empresas de servicios financieros.
Los proyectos de construcción pueden tardar meses o incluso años en completarse. Las cosas pueden cambiar durante este periodo. Satisfacer las necesidades de las partes interesadas, cambiar las finanzas del proyecto o la salida de personal clave pueden cambiar la dinámica de un proyecto.
Los equipos de marketing tienen varios proyectos con necesidades diversas. Por ejemplo, un proyecto puede explorar una nueva industria, mientras que otro puede centrarse en ganar cuota en un mercado online. Por tanto, el equipo debe dar prioridad a las iniciativas que hagan avanzar los objetivos de toda la empresa, en lugar de los objetivos de un proyecto individual.
El PPM puede ser diferente según el sector, el tamaño de la empresa o las necesidades de la organización.
Una pequeña empresa suele tener sólo unos pocos proyectos en curso a la vez y equipos más pequeños con un presupuesto menor. Estas empresas deberían priorizar los proyectos de su cartera de forma más agresiva para aumentar la satisfacción de sus clientes o sus equipos de gestión para hacer crecer el negocio.
Las organizaciones internacionales tienen equipos ubicados en múltiples mercados de todo el mundo. En consecuencia, la PPM se hace mucho más difícil, ya que los equipos y los mercados pueden diferir mucho. En tales casos, es vital priorizar las carteras hacia iniciativas que apoyen la estrategia de la organización, en lugar de los objetivos de un único mercado o proyecto.
Las empresas totalmente remotas deben utilizar software PPM para facilitar la comunicación y la visibilidad de los proyectos. Los cuadros de mando centrales, las bases de datos en línea y la mensajería en tiempo real son herramientas valiosas para gestionar equipos a distancia.
Las plantillas PPM son herramientas que ayudan a apoyar el proceso PPM proporcionando tablas presupuestarias, plazos, cuadros de mando y bases de datos para ayudar a visualizar y compartir tus datos. Hay herramientas de software completas que combinan estas funciones en una solución unificada.
La gestión de la cartera de proyectos es el vínculo entre la gestión de proyectos y la gestión empresarial, que se ocupa de la visión, la misión y la planificación estratégica más importantes de la organización.
Por otro lado, la gestión de la cartera de proyectos es un enfoque de nivel superior que organiza, prioriza y analiza el valor potencial de múltiples proyectos y programas de una cartera para gestionarlos simultáneamente y optimizar la gestión de los recursos.
La PPM guía a la organización hacia sus metas y objetivos estratégicos. Gestiona y aprovecha el ciclo de vida de las inversiones, iniciativas, proyectos y programas. Por tanto, la gestión de proyectos es un subconjunto de la gestión de la cartera de proyectos.
La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo. Un Proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
Los cinco pasos principales del proceso de gestión de proyectos de cartera son:
Este proceso pretende identificar los principales diferenciadores entre proyectos, como el rendimiento de la inversión, el riesgo, la eficacia o la alineación estratégica. Utilizándolos, selecciona los proyectos más impactantes, despeja el desorden y establece prioridades. Como resultado, los ajustes y las decisiones se toman de forma inteligente y estratégica, en lugar de elegir la opción más atractiva.
El proceso PPM cumple tres objetivos:
Al principio, determina el camino que vas a seguir. Debes ser capaz de enunciar los objetivos estratégicos de tu organización antes de iniciar el proceso de PPM. Si no puedes definir los objetivos estratégicos, deja de trabajar en PPM y resuelve primero esta cuestión.
Como gestor de la cartera de proyectos, tienes que llegar a un acuerdo sobre las metas y objetivos estratégicos de la cartera de proyectos con los accionistas y propietarios, y luego establecer criterios de valoración para la selección de proyectos.
Por ejemplo, un marco popular para la planificación estratégica es el mapa estratégico basado en las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton. Un mapa estratégico determina y vincula las iniciativas en una jerarquía de causa y efecto para que se apoyen mutuamente.
El nivel superior de la jerarquía son los objetivos financieros, ya que la creación de rendimientos financieros para los accionistas y propietarios es una prioridad máxima en las empresas con ánimo de lucro. Los niveles de apoyo de la jerarquía son el valor para el cliente, los procesos, el aprendizaje y el crecimiento.
El PPM requiere un método sistemático de selección entre los proyectos potenciales para determinar cuáles son los más valiosos. Lo que es valioso o mejor se define de forma diferente para cada organización. Algunas pueden dar prioridad al rendimiento de la inversión, otras a la preservación del medio ambiente.
Selecciona criterios que midan el valor de cada proyecto para tu organización. Limita estrictamente el número de criterios para que la cantidad de datos sea manejable. Sin embargo, los criterios adecuados son cruciales, ya que unas medidas deficientes hacen que no selecciones los mejores proyectos. Hay dos enfoques principales para definir los criterios de valoración: el financiero y el de puntuación.
El enfoque financiero utiliza medidas monetarias cuantitativas, como el periodo de recuperación, el valor actual neto o la rentabilidad. Por desgracia, los estudios demuestran que este enfoque es teóricamente correcto, pero da los peores resultados en la mayoría de las métricas de rendimiento de la cartera.
La puntuación adopta un enfoque diferente. Los investigadores de muchos campos saben qué cualidades de los proyectos se correlacionan con el éxito. Este enfoque utiliza estos factores de predicción como criterios para diferenciar entre los proyectos candidatos.
Independientemente de la teoría, utiliza un método de valoración que se adapte a la toma de decisiones ejecutivas de tu organización. Por ejemplo, algunas empresas prefieren el análisis financiero, mientras que otras se decantan por métodos de puntuación. Alternativamente, algunas combinarán criterios financieros y de puntuación.
Las ideas de proyectos pueden venir de cualquier parte y en cualquier momento. Es esencial disponer de un proceso de admisión formalizado para seguir y evaluar los proyectos. Esto puede hacerse manteniendo un inventario en una hoja de cálculo o en una base de datos en línea.
Este inventario incluye tanto los proyectos candidatos como los proyectos en curso. Reúne datos para cada proyecto. Esto incluye datos que te permitan calificar los proyectos según los criterios que hayas seleccionado. También puede incluir estimaciones tempranas de dependencias y necesidades de recursos.
Identificar y recopilar datos sobre todos los proyectos puede ser un reto al principio, pero a medida que tu organización crezca y madure en PPM, esto será más fácil y rápido.
Con los datos recogidos en tu inventario, determina qué combinación de proyectos crea más valor, dadas las limitaciones de recursos de alto nivel. Esto es la maximización de la cartera.
Clasifica cada proyecto candidato según los criterios de valoración para calcular el valor de cada proyecto. Puedes hacerlo dando una puntuación ponderada o una cuestión financiera y luego clasificando las tareas de más a menos valiosas.
Asigna los recursos disponibles a los proyectos de mayor valor hasta que se agoten. Traza la línea en este punto para crear una cartera provisional. Es incierta porque ningún criterio de valoración puede captar todas las sutilezas que intervienen en las decisiones de financiación del mundo real.
Esta línea se convierte en un punto de partida para el debate entre los miembros del equipo de gestión de la cartera. Utilizan su experiencia en el mundo real, sus conocimientos y su criterio para ajustar y afinar la cartera provisional.
Una cartera maximizada puede estar desequilibrada. Puede tener un perfil de riesgo desequilibrado, sometiendo a la organización a un riesgo excesivo o insuficiente. El equilibrio es el segundo elemento más débil en la construcción de una cartera, después de un número desproporcionado de proyectos.
Utiliza visualizaciones de equilibrio para comprobar el equilibrio de la cartera provisional en las dimensiones esenciales. Algunas visualizaciones útiles son el riesgo frente a la recompensa, el rango estrategia-táctica, la segmentación del mercado o de la línea de productos, y la distribución del tiempo hasta la finalización o el tiempo hasta el beneficio.
Una cartera se construye inicialmente a un alto nivel de abstracción. Sin embargo, la cartera resultante ignora algunas limitaciones y detalles importantes de sus proyectos. Como consecuencia, ejecutarla puede no ser factible aunque esté maximizada y equilibrada.
Antes de empezar, valida que la cartera tentativa parece viable. Esto puede hacerse realizando un estudio de viabilidad que tenga en cuenta todos los riesgos financieros, la planificación de la capacidad y las limitaciones de recursos. A continuación, forma un equipo con las personas que dirigen los proyectos, generalmente los jefes de proyecto.
Al realizar tu estudio de viabilidad, ten en cuenta las dependencias entre proyectos, los conocimientos y capacidades de la organización, la demanda y disponibilidad de recursos en función del tiempo y las limitaciones presupuestarias.
Una vez validada la cartera, estás listo para iniciar los nuevos proyectos y programas.
Ahora, tienes que coordinar la ejecución de los proyectos de tu cartera simultáneamente trabajando con los gestores de proyectos. Los gestores de proyectos son responsables de la ejecución diaria de cada proyecto, y el gestor de la cartera supervisa la ejecución de la cartera y de los proyectos que la componen.
El gestor de cartera trabaja en estrecha colaboración con el gestor del proyecto o la oficina de gestión del proyecto para:
El gestor de la cartera de proyectos supervisa la gestión de la cartera de proyectos. Esto incluye aprobar o rechazar proyectos e ideas de programas. Además, es responsable de cumplir los objetivos de la organización, como obtener un buen rendimiento de la inversión. El gestor de la cartera de proyectos puede encargarse de gestionar más de una cartera.
El trabajo se realiza utilizando diversas herramientas de gestión de carteras, algoritmos financieros y modelos para ayudar al gestor de carteras de proyectos a alinear los objetivos estratégicos de la organización con los proyectos de la tarea. Como se menciona en el proceso PPM, los gestores de la cartera de proyectos trabajan con la oficina de gestión de proyectos, que también establece los procesos y normas para la cartera. Juntos, también proporcionan orientación sobre qué metodologías de gestión de proyectos utilizar al gestionar el proyecto.
El PPM pretende reducir la ineficacia al emprender múltiples proyectos y eliminar los riesgos potenciales debidos a la falta de información o de organización. Además, ayuda a la empresa a alinear los recursos con el trabajo de sus proyectos para cumplir sus objetivos.
Para dominar tus habilidades de PPM, se necesita un equilibrio entre educación y experiencia. Por tanto, formarte mientras estás en el proceso de convertirte en gestor de la cartera de proyectos es crucial. El curso de Gestión Estratégica de Programas de Proyectos de la IPMA enseña técnicas y métodos concretos para mejorar la pericia en PPM.
Aunque no todas las organizaciones utilizan la PPM, es una herramienta esencial para alcanzar el verdadero potencial de una organización.
Nuestro Diploma en Gestión Estratégica de Programas de Proyectos te permite aprender metodologías concretas para implantar la Gestión de la Cartera de Proyectos en la organización. Una vez que domines la implantación de la Gestión de la Cartera de Proyectos, deberás ser capaz de:
Más información sobre el Diploma en Gestión Estratégica de Programas de Proyectos.
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