La gestión de proyectos puede definirse como la disciplina de organizar y gestionar los recursos para que un proyecto se entregue dentro de los límites definidos de alcance, calidad, tiempo, recursos y presupuesto. Una de las principales responsabilidades de un gestor de proyectos es gestionar el alcance acordado para garantizar que se cumplen las expectativas. Por lo tanto, controlar la expansión del alcance es fundamental para el éxito de la entrega del proyecto.
En la gestión de proyectos, la ampliación del alcance suele reflejarse en el despilfarro de presupuesto, la reducción de la satisfacción de las partes interesadas o el fracaso a la hora de conseguir el valor esperado del proyecto. La mayoría de los proyectos experimentan cierto grado de desviación del alcance, y en muchos casos es inevitable, incluso con buenos controles. Sin embargo, hay formas probadas de reducir su probabilidad. Para ello, un director de proyecto debe comprender primero qué causa la ampliación del alcance.
Según la Guía del PMBOK®, el desvío del alcance se define como «añadir características y funcionalidades (alcance del proyecto) sin tener en cuenta los efectos sobre el tiempo, el presupuesto y los recursos, o sin la aprobación del cliente».
El cambio en sí es inevitable en los proyectos y, por tanto, los cambios de alcance también lo son. Sin embargo, la ampliación del alcance no se produce simplemente porque cambien los requisitos. El factor crítico es si los cambios se autorizan formalmente. Si la ampliación del alcance se revisa, aprueba y gestiona mediante el proceso de control de cambios adecuado, no se considera ampliación del alcance.
Cuando un equipo de proyecto trabaja en características o cambios no aprobados, el tiempo y el esfuerzo se desvían de los entregables autorizados. En la mayoría de los casos, estos cambios adicionales deben completarse dentro del calendario y el presupuesto originales, lo que deja menos tiempo y menos recursos para los resultados acordados del proyecto.
En consecuencia:
En última instancia, el desvío del alcance puede impedir que un proyecto aporte el valor previsto.
El desvío del alcance puede deberse a muchos factores, y éstos pueden variar de un proyecto a otro. A continuación se exponen cinco causas habituales del desvío del alcance en la gestión de proyectos.
Cuando un proyecto no incluye un análisis exhaustivo de los requisitos, el alcance sigue sin estar claro. En estas situaciones, existe un alto riesgo de malinterpretación y de ampliación involuntaria del alcance.
El alcance de alto nivel suele documentarse en una carta del proyectoque luego se amplía en la declaración del alcance del proyecto. Sin embargo, estas vistas de alto nivel no son suficientes por sí solas. Sin una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) basada en los entregables, los equipos tienen dificultades para comprender plenamente lo que se incluye y lo que se excluye.
Si falta una EDT detallada, surgen lagunas de comprensión. Estas lagunas se amplían aún más cuando el alcance de alto nivel no se refuerza mediante un análisis de requisitos riguroso y validado.
A medida que los proyectos evolucionan, los requisitos cambian de forma natural. Con el tiempo, los proyectos suelen empezar a desviarse del alcance original. Es fácil que se introduzcan requisitos «deshonestos » durante el descubrimiento y el refinamiento cotidianos, a veces sin que nadie se dé cuenta.
Sin un director de proyecto claramente responsable, los miembros del equipo pueden tener dificultades para determinar si las nuevas solicitudes entran dentro o fuera del alcance. En tales casos, los equipos se basan en el juicio individual, lo que aumenta el riesgo.
Otro problema común es la sobrerregulación, en la que los desarrolladores añaden funciones que consideran útiles o interesantes, pero que nunca se acordaron formalmente. Aunque bienintencionado, esto contribuye directamente a la ampliación del alcance. Por eso todas las solicitudes de cambio deben seguir un proceso de aprobación definido.
Por otra parte, una aplicación excesivamente rígida del alcance puede llevar al «scope kill», en el que se bloquean cambios necesarios y valiosos debido a un proceso de cambio inflexible.
La recopilación de requisitos es el proceso de establecer, documentar y gestionar las necesidades de las partes interesadas para alcanzar los objetivos del proyecto. Este proceso sienta las bases para definir tanto el alcance del producto como el del proyecto.
Cuando los límites del proceso no están claros, los límites del alcance tampoco lo están. Esto conduce a:
Estas condiciones aumentan la probabilidad de desviación involuntaria del ámbito de aplicación.
Los requisitos son las condiciones o capacidades que debe cumplir un producto, servicio o resultado. Representan las necesidades y expectativas de las partes interesadas y deben recopilarse, analizarse y documentarse con suficiente detalle para incluirlos en la línea de base del alcance. La presupuestación, la programación, la planificación de la calidad, el aprovisionamiento y la EDT se basan en estos requisitos.
A medida que el alcance empieza a deslizarse, a menudo se añaden más partes interesadas a las sesiones de requisitos. Estas partes interesadas adicionales introducen nuevos requisitos que no formaban parte del alcance original, con lo que se produce un mayor deslizamiento del alcance.
La falta de patrocinio y de compromiso de las partes interesadas son dos de los factores que más contribuyen al fracaso de los proyectos y a la ampliación de su alcance.
Es posible que los patrocinadores no deseen participar en todas las decisiones. Como resultado, los equipos de proyecto suelen empezar a tomar decisiones de forma independiente. Cuando las solicitudes de cambio parecen menores, los equipos pueden aplicarlas sin seguir los procedimientos formales de control de cambios.
Irónicamente, los procesos de cambio demasiado rígidos o que requieren mucho tiempo pueden fomentar este comportamiento, ya que los equipos se saltan la gobernanza para mantener el impulso. A medida que el centro de la toma de decisiones se aleja del patrocinador y se acerca al equipo, aumenta el riesgo de ampliación del alcance.
Los proyectos largos no causan directamente la desviación del alcance, pero aumentan significativamente la oportunidad de que se produzca. Los proyectos de gran alcance y largos plazos crean más posibilidades de que se introduzcan nuevas ideas, características y mejoras.
Cuanto más largo es un proyecto, más tiempo tienen los equipos para hacerlo:
A menos que estos cambios se soliciten, revisen y aprueben formalmente, se consideran ampliación del alcance.
Una solicitud de cambio puede implicar ajustes en el alcance, las políticas, los métodos, los planes, los procesos, los costes o los calendarios. Independientemente de su tamaño o impacto, el requisito clave es que los cambios se aprueben formalmente antes de su aplicación.
Gestionar la ampliación del alcance es un reto. Incluso con un alcance inicial bien definido, los proyectos suelen enfrentarse a múltiples solicitudes de cambio durante su ejecución. Los miembros del equipo, los clientes y las partes interesadas pueden contribuir a la desviación del alcance. Sin embargo, las causas expuestas anteriormente tienen soluciones prácticas.
Una documentación del alcance clara y bien gestionada es fundamental para el éxito del proyecto. Esto incluye
Todas las partes clave deben contribuir. Los patrocinadores ayudan a definir la intención estratégica, mientras que los analistas empresariales apoyan la obtención y documentación eficaces de los requisitos.
El plan de gestión del alcance debe incluir un proceso formal de gestión del cambio. Unas funciones y responsabilidades claramente definidas garantizan que las decisiones sobre el alcance se tomen de forma coherente y transparente.
La gestión del alcance garantiza que los cambios solicitados se revisen, se acuerden y se apliquen de forma aceptable para todas las partes interesadas.
Establece y aplica sistemáticamente procesos de modelización del alcance, análisis, priorización, trazabilidad y gestión del cambio. Pueden crearse modelos visuales de alcance desde el principio para fomentar la alineación y la comprensión compartida.
Utiliza la elaboración progresiva para refinar los requisitos por capas:
Este enfoque favorece la claridad al tiempo que permite un refinamiento controlado.
El patrocinador del proyecto es quien mejor puede definir la visión, los beneficios y las limitaciones del proyecto. Utiliza informes de estado centrados en el patrocinador, que destaquen los avances respecto a los entregables.
Aplica una matriz RACI (Responsable, Contable, Consultado, Informado) para aclarar las responsabilidades y la autoridad de decisión. Identifica los riesgos relacionados con la falta de compromiso de las partes interesadas y planifica las contingencias en consecuencia.
Anima a los patrocinadores a dividir las grandes iniciativas en subproyectos más cortos con resultados claros. A medida que se completen las fases:
Este enfoque mantiene el impulso, refuerza la entrega de valor y mantiene comprometidas a las partes interesadas.
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