La gestión de proyectos es trepidante, emocionante y divertida, pero siempre hay un pero: ¡la gestión de proyectos no es fácil! A menudo las cosas no salen según lo previsto.
El renombrado profesional de la gestión de proyectos y autor Geoff Reiss dijo una vez: «La gestión de proyectos es como hacer malabarismos con tres bolas: tiempo, coste y calidad». Esto es indudablemente cierto, pero en muchos proyectos, especialmente en los de gran envergadura y complejidad, deberíamos considerar una cuarta bola: la fatiga del proyecto.
Entonces, ¿qué es la fatiga del proyecto?
El autor define la Fatiga de Proyecto como «el efecto, o el daño infligido, a una oficina de gestión de proyectos (PMO) y a sus equipos en la consecución de los objetivos del proyecto del cliente».
Si tenemos en cuenta que los gestores de proyectos suelen pasar de un proyecto a otro, este daño por desgaste puede tener un efecto acumulativo que, en última instancia, conduce a la «fatiga del proyecto» a nivel individual y organizativo.
Esto nos lleva a preguntarnos: ¿cómo pueden las PMO completar con éxito los proyectos, uno tras otro y más allá, al tiempo que mitigan eficazmente los efectos de la fatiga de los proyectos?
El objetivo clave de la investigación del autor era conocer en profundidad las principales causas de la fatiga de los proyectos y proporcionar un marco práctico, con recomendaciones, sobre cómo las PMO pueden mitigar eficazmente los efectos de la fatiga de los proyectos, al tiempo que siguen entregando proyectos de éxito a sus clientes, con el apoyo continuo y el compromiso positivo y lleno de energía de sus equipos de gestión de proyectos.
Numerosos factores pueden influir en el nivel de fatiga del proyecto que experimenta una PMO. El autor esboza lo que considera los seis factores que más contribuyen a la fatiga del proyecto. Para respaldar este conjunto de investigaciones, el autor desarrolló un marco denominado «Rueda de Mitigación de la Fatiga de los Proyectos», que resume la perspectiva del autor en este ámbito de investigación.
Echemos un vistazo al marco de la Rueda de Mitigación de la Fatiga de los Proyectos para comprender mejor cómo las PMO pueden completar con éxito los proyectos y, al mismo tiempo, mitigar eficazmente los efectos de la Fatiga de los Proyectos.
El director de proyecto es una parte interesada clave del proyecto, y su liderazgo es fundamental para el éxito del mismo. A lo largo de las distintas fases del ciclo de vida de un proyecto, la composición de los equipos de proyecto puede cambiar para adaptarse a las necesidades y competencias requeridas.
Sin embargo, hay muchos beneficios asociados a la continuidad del equipo de dirección del proyecto durante toda la duración del mismo. Que los directores de proyecto abandonen un proyecto antes de tiempo puede tener un efecto desestabilizador en el impulso y la continuidad del proyecto. También puede haber repercusiones en el tiempo y los costes asociados al traspaso de la dirección del proyecto a sus titulares. Por el contrario, el enfoque de relevo, con la entrada de directores de proyecto en etapas o fases clave del ciclo de vida del proyecto, también tiene muchas ventajas, como la renovación del enfoque y la experiencia en el contenido.
La investigación del autor considera que el enfoque óptimo para una PMO en proyectos complejos de gran envergadura es adoptar un modelo híbrido. A nivel de programa, el equipo central de dirección debe permanecer constante durante todo el ciclo de vida del proyecto, mientras que los directores de proyecto especializados deben incorporarse a los proyectos para tareas específicas. Este enfoque ayudará a garantizar la continuidad y la cohesión a lo largo del ciclo de vida del proyecto y contribuirá a mantener la experiencia, los niveles de energía, el enfoque y la motivación necesarios de los equipos de proyecto de una PMO.
El desplazamiento de recursos en un proyecto puede tener un impacto significativo, y a menudo negativo, en el rendimiento de la organización. Esto, a su vez, puede repercutir en el rendimiento del proyecto, sobre todo en la fase de cierre del mismo. La investigación del autor sugiere que la rotación en la gestión de proyectos se produce principalmente en la fase de ejecución del ciclo de vida de un proyecto.
Hay que prever y planificar los cambios en la composición del equipo del proyecto durante su ciclo de vida. Algunos ejemplos son los cambios en el equipo para adaptarlo a las habilidades específicas asociadas a determinadas tareas de un proyecto y el desgaste natural del equipo por enfermedad u otros motivos. Aunque estos cambios pueden reducir la estabilidad del proyecto, una planificación adecuada puede ayudar a mitigar sus efectos negativos.
La planificación estructurada de la sucesión para los impactos de los recursos a corto y largo plazo es una estrategia importante y eficaz para reducir el estrés innecesario y la carga de trabajo de las PMO y de los miembros del equipo que queden. La planificación de la sucesión también mitigará los riesgos asociados a los puntos únicos de fallo en los proyectos y mejorará la capacidad de una PMO para ofrecer un proyecto estable y satisfactorio al cliente. En algunas circunstancias, la rotación tiene un efecto positivo, como en el caso de los miembros ineficaces del equipo del proyecto.
La investigación del autor sugiere que una planificación ineficaz de la sucesión puede alterar negativamente el rendimiento del proyecto y el éxito general.
La mayoría de los proyectos no pueden llevarse a cabo desde la planificación inicial hasta el cierre del proyecto sin encontrar algún nivel de perturbación. Los problemas u obstáculos encontrados pueden crear incertidumbre y, a menudo, convertirse en riesgos. Las fuentes de incertidumbre pueden ser muy variadas y a menudo afectan significativamente a la ejecución del proyecto. Gestionar la incertidumbre en los proyectos es clave para el éxito. La Guía del PMBOK® (2021) señala que la gestión de riesgos es un componente importante del plan general de gestión de proyectos y debe tenerse en cuenta en cada fase del ciclo de vida de un proyecto. Además, un registro de riesgos puede ser una herramienta eficaz para ayudar a gestionarlos. La función principal de un registro de riesgos es.
Las PMO y sus equipos de proyecto deben mantener registros de riesgos exhaustivos en sus proyectos. Los riesgos asociados a los recursos no suelen incluirse en los registros de riesgos de los proyectos. Los puntos únicos de fallo y el estrés del director de proyecto debido a una carga de trabajo excesiva pueden, por ejemplo, ser muy perjudiciales para la estabilidad y el éxito del proyecto. El consejo aquí es sencillo: Asegúrate de registrar todos los riesgos, incluso los asociados a los recursos.
¡Las malas noticias rara vez mejoran con el tiempo! Un registro de riesgos activo es un documento clave del proyecto que debe ser revisado, criticado y gestionado regularmente por el equipo de dirección del proyecto. Los planes de mitigación y contingencia deben trabajarse activamente y registrarse en sus respectivos registros de riesgos del proyecto.
Aumenta la presión de los clientes de los sectores público y privado para que los proyectos se entreguen más rápidamente, con mayor calidad y menor coste. Estas presiones exigen que las PMO adopten procesos y técnicas de mejora continua para ayudar en la ejecución de los proyectos. Las valiosas lecciones aprendidas en los proyectos suelen quedar «enterradas» en los archivos de los proyectos y rara vez se hace referencia a ellas. Estos aprendizajes documentados deben ser documentos vivos y que respiren en un proyecto, con referencias periódicas y actualizaciones adecuadas. Las actividades de lecciones aprendidas se han convertido en un medio habitual de identificar mejoras e innovaciones en los proyectos.
La introducción de una hoja de ruta para el aprendizaje de proyectos también puede ayudar a las PMO a gestionar eficazmente la recopilación de conocimientos en sus proyectos. Es importante señalar que la recopilación de conocimientos es más eficaz cuando se realiza desde la fase inicial hasta el cierre del proyecto.
Cultivar una cultura propicia al aprovechamiento de los beneficios asociados a la recopilación de conocimientos debe ser un área de interés clave para las PMO, y sólo tendrá éxito con el compromiso y el apoyo constantes de las partes interesadas de alto nivel de la PMO. La recopilación eficaz de conocimientos, en particular con procesos documentados de lecciones aprendidas, puede aumentar el éxito de los proyectos y ayudar a impulsar el aprendizaje organizativo.
Los gestores de proyectos tienen mucho con lo que lidiar, sobre todo con los efectos siempre presentes de los conflictos y el estrés. El estrés laboral, por ejemplo, puede afectar significativamente a la salud y el bienestar de los profesionales de la gestión de proyectos, y a menudo se asocia a bajos niveles de rendimiento en el trabajo. Apoyar y animar a los compañeros para crear un entorno de trabajo más positivo puede ayudar a reducir el estrés laboral. Otra consideración importante es que los individuos suelen tener percepciones diferentes de la carga de trabajo y las presiones asociadas.
Las PMO son responsables de contratar directores de proyecto experimentados y cualificados que tengan una capacidad demostrable para manejar un nivel adecuado de estrés laboral. Sin embargo, las PMO también deben asegurarse de «preparar a sus equipos para el éxito» mediante una dotación de recursos adecuada y el establecimiento de objetivos de proyecto realistas.
Además, las PMO deben reconocer la importancia de apoyar a sus equipos de proyecto mediante programas de bienestar de los empleados y políticas de puertas abiertas. El entorno y la cultura cultivados por las PMO y sus equipos de proyecto son esenciales para mitigar los niveles excesivos de estrés laboral que se experimentan en los proyectos complejos de gran envergadura.
La investigación del autor identificó que un estrés importante en los directores de proyecto puede, en algunos casos, conducir al agotamiento del proyecto. Sin embargo, mitigar el estrés laboral y el agotamiento en las primeras fases de un proyecto puede resultar muy eficaz. Unos niveles más altos de control del trabajo, junto con el apoyo de los compañeros, pueden ayudar a aliviar la aparición de niveles excesivos de estrés laboral.
Un tema común identificado es que el cierre de un proyecto se considera administrativamente burocrático, engorroso y excesivamente tedioso. La emoción de un nuevo proyecto suele propiciar altos niveles de energía y entusiasmo. Por el contrario, el cierre de los proyectos puede ser una experiencia que reste energía, con bajos niveles de entusiasmo.
También puede existir la percepción de que el cierre de un proyecto es algo que ocurre de forma natural y que, por su naturaleza, no tiene complicaciones. Está claro que el cierre de un proyecto puede, de hecho, ser problemático, y a menudo conducir al fracaso del proyecto. Merece la pena señalar que las aptitudes necesarias para cerrar un proyecto pueden ser distintas de las requeridas para ponerlo en marcha y dirigirlo.
El cierre del proyecto debe planificarse, presupuestarse y programarse del mismo modo que las fases anteriores del ciclo de vida del proyecto. Una lista de comprobación de la finalización del proyecto puede ser una forma eficaz de garantizar que la importante fase de cierre recibe el nivel de atención adecuado. Un control eficaz del proyecto desde su inicio, desarrollo y ejecución también facilitará una fase de cierre eficaz del proyecto.
Las PMO deben plantearse asignar un campeón o especialista en cierre de proyectos para gestionar eficazmente el cierre de su proyecto. Además, la mejora de los procesos de planificación, implementación y ejecución, incluida una documentación exhaustiva, reducirá significativamente los retos asociados al cierre de un proyecto.
Adaptar un modelo como la «Rueda de Mitigación de la Fatiga del Proyecto» ayudará a las PMO a mejorar el bienestar y la eficacia de sus directores de proyecto y equipos en futuros proyectos. Reconocer y mitigar los efectos de la Fatiga de Proyecto mejorará significativamente la capacidad de una PMO para crear un entorno de trabajo más positivo y menos estresante, con una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos, fomentando así la satisfacción laboral, junto con una mayor retención del personal. La consecución de estos objetivos ayudará a las PMO a realizar proyectos con más éxito una y otra vez.
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